Existe una idea muy extendida entre muchas empresas de tamaño pequeño y mediano: que no tener un departamento de Recursos Humanos estructurado permite ahorrar costes.
A simple vista parece lógico. Si no existe un responsable de RRHH, no hay una nómina adicional. Si no se implanta una herramienta de gestión de personas, tampoco existe ese gasto. Si la selección, la formación o las cuestiones laborales se reparten entre dirección, administración y mandos intermedios, aparentemente se está optimizando el uso de los recursos existentes. Sin embargo, la realidad suele ser muy distinta.
La mayoría de los costes asociados a una gestión deficiente de las personas no aparecen agrupados en ninguna partida presupuestaria. Se distribuyen por toda la organización en forma de rotación, absentismo, conflictos, errores de contratación, sanciones, accidentes laborales, pérdida de productividad o tiempo directivo dedicado a tareas que no generan valor. Precisamente por eso son tan difíciles de detectar.
El problema no es que estos costes no existan, sino que muchas empresas no los identifican hasta que su impacto empieza a reflejarse en la cuenta de resultados.
Cuando una organización decide no profesionalizar la gestión de personas, normalmente no elimina la necesidad de realizar determinadas tareas, simplemente las desplaza.
La selección pasa a realizarla el gerente. Las incidencias laborales las gestiona administración, coordinándose como puede con la asesoría laboral. Los conflictos entre empleados recaen sobre los responsables de área. La formación se organiza cuando surge una necesidad urgente. El seguimiento del desempeño desaparece o se realiza de forma informal.
El resultado es que funciones críticas para el funcionamiento de la empresa continúan existiendo, pero sin procesos definidos, sin indicadores y sin una responsabilidad clara. Y eso tiene un coste.
Uno de los errores más habituales al analizar la gestión de personas es estudiar cada problema de forma aislada. La realidad es que los problemas suelen encadenarse. Por ejemplo:
Lo realmente costoso no es cada uno de estos problemas por separado, sino la suma de todos ellos.
La rotación es uno de los costes ocultos más importantes y, al mismo tiempo, uno de los menos visibles. Cuando una persona abandona una organización, el coste no se limita a publicar una nueva oferta de empleo.
También implica:
En empresas con dificultades para atraer talento especializado, estos costes se multiplican.
Por ello, una gestión adecuada de la selección, el onboarding y la integración de nuevos profesionales suele tener un impacto económico mucho mayor de lo que habitualmente se percibe.
Los datos oficiales muestran que el absentismo laboral se ha convertido en una de las principales preocupaciones para las empresas españolas.
Según el informe sobre incapacidad temporal elaborado por la Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo (AMAT) a partir de datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, las bajas por incapacidad temporal generaron más de 14.100 millones de euros en costes directos para las empresas durante 2024. Además, el número de procesos de baja continúa creciendo y las horas de ausencia por trabajador han aumentado de forma significativa en los últimos años.
Sin embargo, el absentismo no suele aparecer de forma espontánea. En ocasiones es la consecuencia de otras situaciones previas:
Cuando estos factores no se identifican y corrigen a tiempo, las ausencias terminan convirtiéndose en un problema estructural.
Existe un coste que rara vez aparece en los informes financieros y que, sin embargo, suele ser enorme: el tiempo de los directivos.
Cada hora que un gerente dedica a resolver conflictos internos, revisar contratos, gestionar vacaciones, buscar candidatos o atender incidencias laborales es una hora que deja de dedicar al desarrollo del negocio, a clientes, a operaciones o a crecimiento.
Muchas organizaciones creen que están ahorrando al no disponer de una estructura de RRHH.
Lo que realmente sucede es que ese trabajo se traslada a profesionales cuyo coste por hora es considerablemente superior y cuya función principal debería centrarse en actividades estratégicas.
La gestión de personas implica obligaciones legales cada vez más complejas.
La Inspección de Trabajo incrementa cada año su actividad y las sanciones asociadas al incumplimiento de la normativa laboral continúan creciendo.
La cuestión no es únicamente evitar una sanción. Se trata, en definitiva, de disponer de procesos que permitan operar con seguridad jurídica y minimizar riesgos para la organización.
Muchas empresas funcionan razonablemente bien durante los primeros años, con equipos pequeños y mediante sistemas informales.
El problema aparece cuando la organización crece, y empiezan a aparecer señales claras de que se necesita otro tipo de gestión del área de personas:
Por eso muchas compañías descubren la necesidad de profesionalizar la gestión de personas precisamente cuando atraviesan fases de crecimiento.
En definitiva, cuando se analiza la inversión necesaria para estructurar la función de Recursos Humanos, las empresas suelen fijarse únicamente en los costes visibles:
Sin embargo, rara vez se cuantifican los costes ocultos:
Y son precisamente estos costes ocultos los que suelen tener un mayor impacto económico.
No existe una cifra universal. Depende del tamaño de la empresa, del sector y de su nivel de madurez organizativa.
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Pero sí existe una conclusión que los datos permiten sostener con claridad. La ausencia de una gestión estructurada de las personas no elimina costes, los desplaza o los dispersa, haciéndolos más difíciles de identificar.
La principal cuestión es cuántos de ellos están presentes actualmente y cuánto impacto tienen ya sobre la productividad, la rentabilidad y la capacidad de crecimiento.
El verdadero problema es que nadie asume de forma estructurada funciones tan críticas como la selección, la formación, el desarrollo, el cumplimiento laboral, la prevención de riesgos o la gestión del talento. Y cuando eso ocurre, el coste suele ser muy superior a la inversión necesaria para hacerlo bien. Por ello, contar con un departamento de recursos humanos externo es una buena solución para aquellas empresas que están en una situación como esta.
En conclusión, la cuestión no es exclusivamente cuánto cuesta crear o externalizar una función de Recursos Humanos, sino cuánto está costando ya no gestionarla de forma estructurada.
La decisión entre incorporar un responsable interno de Recursos Humanos o externalizar la función depende principalmente del tamaño y complejidad de la organización, de las necesidades que existan y del nivel de especialización que requiera la gestión de personas.
Incorporar un responsable interno puede tener sentido cuando existe suficiente carga de trabajo estable para una posición dedicada y la empresa cuenta además con recursos para cubrir las distintas especialidades de Recursos Humanos.
La externalización permite, en cambio, disponer de un equipo multidisciplinar sin necesidad de crear toda esa estructura internamente. Puede resultar especialmente adecuada cuando la empresa necesita profesionalizar su gestión de personas, abordar varias áreas de RRHH a la vez o contar con apoyo especializado de forma flexible.
No existe un número concreto de trabajadores a partir del cual una empresa deba contar necesariamente con un departamento de Recursos Humanos.
La necesidad suele aparecer cuando la gestión informal deja de ser suficiente: aumentan las incorporaciones, aparecen mandos intermedios, las decisiones sobre personas requieren criterios comunes, se multiplican las obligaciones laborales o Dirección dedica cada vez más tiempo a resolver cuestiones relacionadas con la plantilla.
Por eso, más que el número de empleados, conviene valorar el momento de la empresa, su ritmo de crecimiento y la complejidad que ha adquirido la gestión de personas.
La externalización no tiene por qué responder a un modelo rígido. El alcance debe adaptarse a la situación, estructura y prioridades de cada organización.
Una empresa puede necesitar inicialmente más apoyo en determinadas áreas —por ejemplo, selección, formación, desarrollo, relaciones laborales o implantación de procesos— y ampliar posteriormente el servicio a medida que evolucionan sus necesidades.
En un modelo de externalización integral como HRO 360º, lo importante es mantener una visión conjunta de la función de Recursos Humanos, aunque la dedicación y las prioridades se ajusten en cada momento.
Sí. De hecho, es una situación habitual.
Una asesoría laboral puede continuar ocupándose de nóminas, contrataciones, seguros sociales y otros trámites, mientras que el departamento de RR.HH. externo coordina y desarrolla la gestión de personas: selección, acogida, formación, desempeño, políticas internas, desarrollo, relaciones laborales o apoyo a los responsables de equipo, entre otras áreas.
Del mismo modo, si ya existe una persona interna encargada de determinadas funciones, el servicio externo puede complementar su trabajo, aportar especialización y asumir aquellos procesos para los que la organización necesita mayor capacidad o experiencia.
El objetivo no es duplicar funciones, sino definir claramente responsabilidades y conseguir que las distintas partes trabajen de forma coordinada.
Es bastante habitual. Cuando la gestión de personas ha ido creciendo de forma progresiva, puede resultar difícil distinguir qué necesita atención inmediata y qué puede abordarse más adelante.
El primer paso debería ser revisar cómo se están gestionando actualmente las principales áreas de Recursos Humanos, detectar riesgos y carencias y establecer prioridades en función de su impacto en la organización.
A partir de ese diagnóstico es posible definir una hoja de ruta realista: qué procesos hay que ordenar primero, qué funciones necesitan mayor apoyo y qué estructura de Recursos Humanos tiene sentido para la empresa.
Si estás en ese momento, en nuestra guía “El coste oculto de no tener RRHH en tu empresa” analizamos algunas de las señales que ayudan a detectar cuándo la gestión de personas empieza a necesitar una estructura más profesional.
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