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La incorporación de una persona a una empresa no termina con la firma del contrato. Cada nuevo empleado necesita un periodo de adaptación para comprender la organización, su puesto, las tareas que debe realizar, los sistemas que utilizará y la forma de relacionarse con sus compañeros y responsables.
Cuando este proceso se deja a la improvisación, pueden aparecer dudas, errores, retrasos y expectativas que no se cumplen. En los casos más graves, una mala incorporación puede provocar la salida temprana de una persona que había superado satisfactoriamente el proceso de selección.
El onboarding permite ordenar esta etapa y acompañar al nuevo empleado hasta que alcanza un nivel suficiente de integración y autonomía.
El onboarding es el proceso planificado mediante el que una empresa prepara, incorpora y acompaña a un nuevo empleado para que comprenda la organización, se integre en el equipo, conozca con claridad su puesto y pueda desarrollar su trabajo con autonomía.
Tradicionalmente se hablaba de proceso de acogida o de incorporación. Sin embargo, el concepto de onboarding es más amplio y posee una perspectiva más estratégica.
No consiste únicamente en recibir a la persona durante su primer día, presentarle a sus compañeros y entregarle documentación. Comienza antes de su incorporación efectiva y puede prolongarse durante varios meses, dependiendo de la complejidad del puesto, del nivel de responsabilidad y de la experiencia previa del profesional.
Su finalidad es reducir la incertidumbre inicial, acelerar la curva de aprendizaje y facilitar que la persona comprenda qué se espera de ella, cómo funciona la organización y a quién debe dirigirse en cada situación.
El principal objetivo del onboarding es conseguir que la nueva incorporación se adapte a la empresa y al puesto de una manera ordenada, progresiva y eficaz.
Un proceso bien diseñado debe ayudar al empleado a:
El onboarding no solo persigue que el empleado empiece a producir lo antes posible. También debe confirmar que la realidad que encuentra en la empresa se corresponde con las expectativas generadas durante la selección.
Incorporar a una persona implica una inversión de tiempo y recursos. La empresa ha dedicado esfuerzo a definir la posición, buscar candidatos, realizar entrevistas, seleccionar al profesional y preparar su contratación. Una mala incorporación puede hacer que esa inversión no llegue a recuperarse.
Las primeras semanas influyen de forma importante en la percepción que el nuevo empleado construye sobre la empresa. Si encuentra desorganización, falta de información o ausencia de apoyo, puede interpretar que esas carencias forman parte del funcionamiento habitual de la organización.
Estudios recientes señalan que las personas que completan un proceso estructurado de onboarding presentan una probabilidad significativamente mayor de continuar en la empresa durante los años siguientes, lo que implica que una incorporación organizada mejora las posibilidades de permanencia.
Cuando una persona conoce sus prioridades, dispone de los accesos necesarios y sabe a quién acudir, puede concentrarse antes en el trabajo que debe realizar.
Por el contrario, una incorporación desordenada genera esperas, consultas repetidas, errores evitables y una mayor dependencia de otros compañeros.
El onboarding ayuda a reducir estos bloqueos mediante:
No se trata de exigir resultados inmediatos, sino de crear las condiciones necesarias para que la persona avance hacia la autonomía con criterios realistas.
La forma en la que una empresa recibe a sus trabajadores transmite información sobre cómo gestiona a las personas.
Un proceso cuidado demuestra que la incorporación ha sido preparada, que existen responsabilidades claras y que la organización está interesada en que el nuevo empleado tenga éxito.
El onboarding también contribuye a generar pertenencia. La persona no solo necesita conocer sus tareas: debe comprender cómo encaja su trabajo en los objetivos generales de la empresa y cuál es su aportación al equipo.
Los efectos de una mala incorporación no recaen únicamente sobre el nuevo empleado. También afectan al responsable, al equipo y, en algunos casos, a los clientes.
Cuando no existe un proceso definido:
Brandon Hall Group señala que las organizaciones con prácticas maduras de onboarding tienen más probabilidades de registrar mejoras en la satisfacción del cliente, especialmente cuando las nuevas incorporaciones ocupan puestos con relación directa con usuarios o clientes.
El onboarding comienza antes del primer día de trabajo. Desde el momento en que el candidato acepta la oferta, la empresa puede empezar a preparar su llegada, recopilar la documentación necesaria, tramitar accesos y comunicarle cómo se desarrollará su incorporación.
Tampoco debe darse por finalizado al terminar la primera semana. La integración profesional requiere tiempo y debe acompañarse hasta que la persona comprende suficientemente el puesto, conoce los procesos y puede trabajar con el nivel de autonomía esperado.
La duración dependerá de factores como:
En algunos puestos, el periodo principal puede concentrarse en los primeros tres meses. En otros, especialmente en posiciones técnicas, comerciales, directivas o con un elevado conocimiento interno, puede ser necesario mantener acciones de seguimiento durante más tiempo.
Aunque cada empresa debe adaptar el proceso a su realidad, existen varias fases comunes.
El preboarding comprende el periodo que transcurre entre la aceptación de la oferta y la incorporación efectiva.
Durante esta fase, la empresa debe preparar todo lo necesario para que el empleado pueda empezar a trabajar sin bloqueos evitables.
Entre las principales tareas se encuentran:
También es recomendable mantener algún contacto antes del primer día. Un mensaje de bienvenida o el envío anticipado de información práctica puede reducir la incertidumbre y reforzar la decisión de incorporarse.
Esta fase exige coordinación entre Recursos Humanos, el responsable directo, administración, IT, prevención de riesgos y cualquier otra área implicada.
El empleado debe saber quién va a recibirle, qué actividades están previstas y qué información necesita conocer en ese momento. No es conveniente concentrar toda la documentación y toda la formación durante una única jornada. El objetivo inicial debe ser proporcionar seguridad y una visión general.
Durante el primer día pueden abordarse:
También debe comprobarse que los accesos funcionan y que la persona dispone de todo lo necesario para comenzar.
Durante los primeros días, el empleado debe empezar a comprender con mayor profundidad qué se espera de él.
Es fundamental explicar la misión del puesto, sus responsabilidades, las tareas prioritarias y los resultados que debe alcanzar. No debemos dejar estas cuestiones a la improvisación ni darlas por supuestas.
Muchos problemas de rendimiento aparecen porque las personas no saben exactamente qué se espera de ellas o reciben indicaciones diferentes según el interlocutor.
Una buena descripción del puesto de trabajo desempeña un papel esencial, pero debe completarse con una conversación franca con el responsable directo. En ella conviene abordar:
Durante esta fase también debe comenzar la formación técnica y el aprendizaje de las herramientas.
El onboarding debe avanzar mediante objetivos progresivos. Un plan de 30, 60 y 90 días puede ayudar a ordenar el aprendizaje y establecer expectativas realistas. No es necesario aplicar exactamente los mismos plazos a todas las posiciones, pero sí definir hitos que permitan comprobar la evolución.
Durante este periodo conviene programar reuniones periódicas entre el empleado y su responsable para revisar:
Recursos Humanos puede diseñar, coordinar y controlar el proceso, pero no puede sustituir al responsable en la explicación del puesto, la definición de prioridades o el feedback sobre el desempeño.
El proceso debe finalizar con una evaluación. Esta revisión permite determinar si la persona ha alcanzado el nivel de integración esperado y si existen aspectos que requieren apoyo adicional.
La evaluación no debe centrarse únicamente en el empleado. También debe analizar la calidad del propio proceso.
Resulta útil recoger:
A partir de este momento, el seguimiento puede integrarse en los procesos ordinarios de gestión del talento, formación, evaluación del desempeño y desarrollo profesional.
Un plan completo debe proporcionar información sobre cinco ámbitos principales: la empresa, las personas, el puesto, las herramientas y la cultura.
El primer paso es ayudar al nuevo empleado a comprender la organización y su actividad.
Este conocimiento puede empezar a construirse durante el proceso de selección. De esta manera, tanto la empresa como el candidato pueden valorar si existe un encaje razonable entre sus expectativas.
El onboarding debe proporcionar un marco de referencia sobre:
Disponer de esta información aporta seguridad, proporciona una visión global y reduce el riesgo de malentendidos posteriores.
No es necesario transmitirlo todo durante el primer día. La información debe distribuirse de forma progresiva y en función de su utilidad.
La integración no depende únicamente del organigrama formal. El nuevo empleado necesita saber quién hace qué dentro de su entorno de trabajo y a quién debe acudir según la necesidad que se presente.
Por ello, conviene identificar:
En algunas organizaciones resulta útil asignar un buddy o compañero de referencia. Su función no consiste en sustituir al responsable, sino en facilitar la adaptación práctica y social.
Tras hablar de la empresa y de las personas con las que se relacionará, es necesario explicar claramente qué se espera del nuevo empleado.
Una descripción del puesto de trabajo bien construida debe recoger, al menos:
No obstante, entregar una descripción del puesto no es suficiente. El responsable debe traducir ese documento a la realidad cotidiana y explicar las prioridades concretas de la primera etapa.
Una vez que la persona conoce la misión y las responsabilidades de su puesto, debe disponer de los medios necesarios para cumplirlas, que puede incluir:
A menudo es necesario abordar un periodo de formación inicial que cubra la diferencia entre los conocimientos que la persona posee y los que demanda el puesto.
Esta formación debe estar priorizada. No toda la información tiene la misma importancia ni debe proporcionarse al mismo tiempo.
Los contenidos digitales, las plataformas de aprendizaje y los portales del empleado facilitan la disponibilidad y trazabilidad de la información. También permiten que personas incorporadas en distintos momentos, centros o modalidades laborales sigan un itinerario común.
Los aspectos cualitativos también desempeñan un papel esencial. Para que las personas de una empresa persigan un fin común, deben comprender sus valores, objetivos y formas de relación.
La cultura no se transmite únicamente mediante una presentación corporativa. Se refleja en cuestiones prácticas:
Por ello, la cultura debe estar respaldada por el comportamiento de responsables y equipos. No basta con explicar los valores: deben ser coherentes con la experiencia real del empleado.
El onboarding puede desarrollarse de forma presencial, remota o híbrida.
En cualquiera de estas modalidades deben mantenerse los mismos objetivos: proporcionar información, facilitar relaciones, asegurar el aprendizaje y realizar seguimiento.
La diferencia se encuentra en cómo se organizan las actividades.
En un onboarding remoto o híbrido es especialmente importante:
El principal riesgo de un onboarding remoto no es la falta de información, sino el aislamiento. Una persona puede recibir numerosos documentos y, aun así, no saber cómo actuar o a quién consultar.
La digitalización facilita la coordinación, pero debe combinarse con conversaciones, feedback y relaciones de trabajo reales.
El onboarding no es responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos. Requiere la participación coordinada de varias personas y departamentos.
El departamento de Recursos Humanos, sea interno o esté externalizado, debe asumir la coordinación general del proceso. Entre sus principales funciones se encuentran:
También debe verificar que se han cumplido las obligaciones relacionadas con contratación, protección de datos, prevención de riesgos laborales, políticas internas y formación obligatoria.
El responsable directo debe encargarse de la integración profesional. Su papel consiste en:
Los compañeros ayudan al nuevo empleado a comprender cómo se desarrolla el trabajo en la práctica.
La figura de un buddy o persona de referencia puede facilitar:
Para que funcione, debe definirse claramente qué se espera de esta persona y durante cuánto tiempo desempeñará ese papel.
Dependiendo de la organización, también pueden intervenir:
La existencia de tantos participantes explica por qué el onboarding necesita una coordinación central. Cuando no se asignan responsables, fechas y tareas, es fácil que cada área dé por hecho que otra persona se ocupará.
El onboarding debe estar asociado a indicadores. No existe un único KPI válido para todas las empresas, pero sí varias métricas que ayudan a evaluar sus resultados.
Permite conocer qué porcentaje de empleados abandona la organización durante los primeros meses.
Debe analizarse junto con los motivos de salida, ya que no todas las bajas están relacionadas con el onboarding.
Ayuda a comprobar si las incorporaciones permanecen en la empresa una vez superada la fase inicial.
Puede compararse por departamentos, puestos, responsables o periodos.
Mide cuánto tarda la persona en alcanzar un nivel definido de autonomía y rendimiento.
Para calcularlo correctamente, es necesario establecer previamente qué significa estar preparado para desempeñar el puesto.
Permite controlar si se han completado las acciones previstas:
Puede medirse mediante encuestas o entrevistas en distintos momentos. Conviene preguntar por:
El responsable debe valorar el grado de aprendizaje, la autonomía alcanzada, las dificultades detectadas y la utilidad del proceso.
Registrar problemas administrativos, técnicos u operativos permite detectar puntos recurrentes de mejora.
La medición no debe convertirse en una acumulación de indicadores. Debe proporcionar información útil para corregir el proceso y tomar decisiones.
No todas las empresas disponen de un departamento interno de Recursos Humanos con capacidad suficiente para diseñar, coordinar y controlar las incorporaciones.
En estos casos, la externalización del departamento de Recursos Humanos permite implantar un proceso profesional sin necesidad de crear una estructura interna completa, e integra el proceso de onboarding dentro de la gestión general de personas.
El primer paso es analizar cómo se están realizando las incorporaciones y qué problemas se producen. No todas las empresas funcionan de la misma forma, por lo que es clave adaptar el proceso a la realidad concreta.
A partir de ese diagnóstico pueden definirse:
El objetivo es mantener una estructura común sin aplicar un modelo rígido.
El departamento externo puede actuar como responsable del seguimiento general. Esto incluye:
De esta manera, la dirección y los responsables mantienen el control, pero no tienen que gestionar de forma directa todas las tareas operativas.
La incorporación implica diferentes documentos y evidencias:
Una gestión externalizada permite centralizar esta información, comprobar que se encuentra actualizada y asegurar que cada empleado recibe la documentación correspondiente.
El departamento de Recursos Humanos externo puede contactar con la persona incorporada y con su responsable durante los primeros meses. Esto permite detectar:
La intervención temprana es especialmente importante. Cuando el problema llega a convertirse en una decisión de salida, el margen de actuación suele ser mucho menor.
El onboarding no debe tratarse como un proceso aislado. Debe estar conectado con:
Nuestro servicio HRO 360º de externalización completa del departamento de Recursos Humanos permite gestionar estas áreas de forma coordinada, integrándonos en la estructura del cliente como un departamento más.
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