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Cuando una persona asume la responsabilidad de un área, la empresa espera que organice el trabajo, traslade prioridades, supervise al equipo, anticipe problemas y tome decisiones dentro de su ámbito.
Sin embargo, en muchas pymes se producen situaciones en las que el responsable conoce bien la operativa, pero no termina de ejercer como mando. Las prioridades no se convierten en acciones concretas, falta seguimiento, las incidencias se comunican tarde y los problemas vuelven constantemente a la dirección.
Ante esta situación, la primera reacción puede ser pensar que la persona no está implicada o que debe ser sustituida. Antes de tomar una decisión, conviene analizar si el problema es que no sabe, no puede o no quiere asumir las responsabilidades del puesto.
Una incidencia puntual no demuestra que una persona no sea adecuada para dirigir. El problema aparece cuando determinados comportamientos se repiten y afectan al funcionamiento del área.
Por ejemplo, cuando el equipo no recibe instrucciones claras, los procesos quedan abiertos sin seguimiento, los riesgos se comunican cuando apenas queda margen para actuar o las decisiones relevantes se toman sin informar previamente.
También es una señal habitual que, ante una incidencia, el responsable se limite a trasladar el problema sin analizar alternativas ni proponer una solución. En estos casos, la dirección acaba realizando la coordinación y el seguimiento que deberían corresponder al mando.
Para evaluar correctamente la situación, hay que basarse en hechos concretos. Afirmaciones como “no tiene liderazgo” o “no se implica” resultan demasiado generales. Es preferible identificar qué debía haber hecho, qué ocurrió realmente y qué consecuencias tuvo.
Distinguir el origen del problema es fundamental porque cada situación requiere una respuesta diferente.
Puede tratarse de una persona con buenos conocimientos técnicos que nunca ha aprendido a delegar, priorizar, hacer seguimiento, comunicar riesgos o dirigir a otras personas.
Esto ocurre con frecuencia cuando se promociona a un buen profesional sin prepararlo para su nueva función. La persona conoce el trabajo, pero no necesariamente sabe gestionar el área.
En este caso, la empresa puede abordar esta situación aclarando qué se espera del puesto, facilitando orientación o formación y realizando un seguimiento de su evolución. No basta con pedirle que “lidere más”. Es necesario concretar qué comportamientos debe cambiar y cómo se comprobará la mejora.
En otros casos, la persona muestra voluntad y acepta las indicaciones, pero no alcanza el nivel de autonomía, organización o toma de decisiones que requiere la posición.
La formación puede ayudar a desarrollar competencias, pero no siempre resuelve un desajuste entre la persona y el puesto. Un profesional puede aportar mucho valor en una posición técnica o administrativa y, sin embargo, no disponer de las capacidades necesarias para dirigir un equipo.
Cuando esto ocurre, ya empieza a ser conveniente valorar si existe otro puesto más adecuado o si el desajuste impide mantener la relación laboral.
También puede suceder que la persona conozca sus funciones y tenga capacidad para realizarlas, pero evite tomar decisiones, rechace las indicaciones o mantenga el mismo comportamiento después de recibir feedback.
En este caso, conviene analizar si existe algún problema de motivación, reconocimiento o conflicto interno. No obstante, si las expectativas están claras y no existe voluntad de cambio, la empresa debería adoptar otras medidas.
Los costes ocultos de no tener un departamento de Recursos Humanos estructurado
El primer paso es documentar los hechos. No con el objetivo inmediato de sancionar, sino para evitar que la decisión se base únicamente en percepciones.
Después, debe revisarse si el puesto está realmente definido. En muchas pymes, los responsables conocen las tareas de su departamento, pero no tienen clara su misión, su nivel de autonomía, los objetivos que deben cumplir o qué decisiones deben escalar.
La conversación con la persona debe centrarse en los hechos observados, su impacto y lo que la empresa espera a partir de ese momento. También es importante escuchar su explicación, porque pueden existir problemas organizativos que estén condicionando su desempeño, como falta de recursos, instrucciones contradictorias o una carga operativa excesiva.
A partir de este análisis, existen tres alternativas principales.
Esta opción es adecuada cuando se considera que el responsable puede llegar a desempeñar correctamente la función.
Para ello, debe recibir una descripción clara de su puesto, sus objetivos y los indicadores con los que se evaluará su evolución. Estos indicadores pueden estar relacionados con el cumplimiento de plazos, el cierre de incidencias, la anticipación de riesgos o el seguimiento del equipo.
También debe establecerse un periodo de acompañamiento, con reuniones periódicas y una fecha concreta para revisar los resultados. Una única conversación rara vez es suficiente para modificar comportamientos consolidados.
Si la persona aporta valor, pero no encaja en una posición de responsabilidad, puede valorarse un cambio hacia un puesto más técnico, operativo o administrativo.
Esta opción permite conservar su conocimiento y experiencia, al mismo tiempo que se asigna la dirección del área a un perfil más adecuado.
El cambio debe plantearse de forma clara y respetuosa. Si implica una modificación de funciones, responsabilidades o salario, será necesario analizar previamente cómo debe formalizarse y contar con el acuerdo correspondiente.
La finalización de la relación laboral puede ser la alternativa adecuada cuando la persona no puede ser reconducida, no existe otro puesto viable o no acepta la reubicación propuesta.
También puede plantearse cuando se ha establecido un plan de mejora, se han aclarado las expectativas y no se produce una evolución suficiente.
El despido no debería ser una reacción precipitada, pero tampoco debe aplazarse indefinidamente cuando la situación está afectando al equipo, a la operativa o a la confianza de la dirección.
En muchas pymes, este tipo de situaciones recaen directamente sobre el gerente o la dirección general, que debe resolverlas sin disponer de un departamento especializado y, en ocasiones, condicionado por la relación previa con la persona afectada.
El departamento de Recursos Humanos, sea interno o externo, apoya a la dirección en situaciones como esta, aporta una visión objetiva y ayuda a estructurar el proceso: documentar los hechos, revisar el puesto, definir objetivos, preparar la conversación, realizar el seguimiento y valorar las distintas alternativas.
Su función no consiste únicamente en intervenir cuando se plantea un despido. También permite detectar si el problema puede resolverse mediante acompañamiento, formación o una mejor definición de responsabilidades.
Cuando un mando no funciona, no todas las situaciones requieren la misma solución. La clave está en determinar si no sabe, no puede o no quiere ejercer el puesto y actuar en consecuencia, evitando tanto las decisiones impulsivas como la prolongación de un problema que ya está afectando a la empresa.
Desde nuestro servicio de externalización del departamento de Recursos Humanos podemos analizar tu caso, ordenar la información y ayudarte a valorar las alternativas antes de tomar una decisión. Solicita una reunión y revisaremos tu situación concreta.
