Aspectos clave de la formación de mandos intermedios y directivos

Según el último informe de empleo de Adecco, en 2019 más del 20% de los trabajos ofertados correspondían a mandos intermedios.

Las competencias requeridas a este tipo de candidatos pueden suponer la antesala de las deberán tener en el futuro en puestos directivos. Por tanto, aspectos como la formación generalista, las habilidades interpersonales y el liderazgo suelen aparecer entre los requisitos habituales.

En AdelantTa consideramos esta formación tan importante que tenemos una división específica independiente dedicada a la misma Cursos Bonificados de Desarrollo Directivo y Coaching – AdelantTa.

Es obvio que los directivos tienen que tomar decisiones estratégicas, tener una visión global y ser capaz de poner en marcha planes de acción, a menudo desde un contexto de cierta incertidumbre. Pero comparten también algunas características con los mandos intermedios:

• Tanto los mandos intermedios como los directivos son los encargados de controlar y supervisar determinados aspectos del negocio.
• Ambos deben aportar su valor añadido con el fin de optimizar los proyectos, los procesos y distribuir eficientemente las tareas entre todos los integrantes de la empresa, un departamento, un equipo, etc.

Hay distintos factores que son claves en la formación de ambos, y que hemos querido agrupar en cuatro categorías:

• Conocimientos técnicos suficientes para el desarrollo de su función.
• Competencias personales e interpersonales.
• Capacidad de solucionar problemas (con o sin directrices)
• Competencias de planificación y gestión.

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 Conocimientos técnicos (profundidad vs. amplitud)

Cuando más cercano está al terreno un puesto menos abstracto suele ser el ejercicio de éste. Es cierto que un mando intermedio de taller debe tener un grupo de conocimientos muy cercano a la mecánica del automóvil o un jefe de contabilidad debe dominar los aspectos relacionados con el Plan General Contable. En todo caso, con esto no suele ser suficiente cuando se ejerce un rol de mando.

La formación de mandos y directivos suele implicar, en lo que a conocimientos técnicos se refiere:

• Conocimiento específico y profundo del área de especialidad que se dirige. Tal y como señalábamos en el ejemplo. Si dirige un departamento de proyectos en una empresa de aguas no está demás que tenga suficientes conocimientos de ingeniería. Ahora bien, no siempre tiene más profundidad en cada vertical específica que los miembros de su equipo.
• Conocimientos generales relacionados con la gestión. Cada vez se busca más una visión global en todos los niveles de mando. Dominar el control presupuestario, saber gestionar proyectos, entender el funcionamiento de otros departamentos de la empresa y la relación correcta con ellos, etc. suele ser un requisito sine qua non a partir de determinado nivel. En los últimos años, nos han pedido ya varias ediciones de micro-MBAs para mandos intermedios, dónde se les dotará de una visión sobre el funcionamiento de áreas como calidad, recursos humanos, compliance, marketing y ventas, operaciones, logística o aspectos mercantiles básicos. Es decir, dirigir o mandar, al nivel que sea, requiere visión global y amplitud de conocimientos, más allá de la profundidad en un área específica.

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Competencias personales e interpersonales

La oferta en el mercado para el desarrollo de este tipo de habilidades es inagotable. Todos los días salen nuevas tendencias y enfoques. Pensemos en la moda del “agile”.

La lista es inmensa. A veces, parece que un mando intermedio debe ser, en realidad, una especie de superhombre. Las más demandadas son las siguientes:

• Liderazgo y gestión de equipos: Numerosos clientes nos repiten cada día que no quieren jefes, quieren líderes. Tanto si se trata de un mando intermedio como de un directivo, tendremos que prestar especial atención a este punto en su desarrollo teniendo en cuenta de que ambos tendrán un equipo a su cargo, de mayor o menor nivel de cualificación.
• Comunicación Interpersonal: Abarcando aspectos que van desde la gestión de conflictos hasta la negoción con colaboradores, proveedores o clientes. En definitiva, aprender a manejarse adecuadamente en contextos sociales.
• Control de estrés y manejo de emociones: tanto los mandos intermedios como los directivos suelen estar expuestos a mucho estrés. Saber manejar la tensión para poder centrarse en buscar las soluciones que necesita la compañía marcará la diferencia. En el caso del mando intermedio, por todos es conocido que este estrés puede proceder de frentes muy distintos (colaboradores, laterales, superiores, clientes, etc.). Hay personas que no logran manejar la tensión de la situación, y su productividad y la de su equipo se ven afectadas. Es una cualidad difícil de desarrollar, pero no hay que renunciar a hacerlo en absoluto.

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Capacidad de solucionar problemas (con o sin directrices)

Esta es realmente la formación más difícil de abordar. A medida que subimos en la pirámide empresarial, las normas para solucionar un problema están menos definidas y se mueven en contextos de mayor incertidumbre.

Cualquier persona que no quiera pensar en exceso no debería trabajar como directivo. Abordar situaciones para las que no hay una solución predeterminada es un reto, pero también puede ser descorazonador.

Desde nuestra experiencia, la formación se puede abordar en tres frentes que son fundamentales y que están profundamente relacionados entre sí:

• Pensamiento estratégico. Que implica aprender a analizar las situaciones con perspectiva y enfoque, más allá del corto plazo. Es decir, hay que aprender a no dar puntada sin hilo cuando se ejerce la responsabilidad de mando. Enseñar a ver no solo el problema inmediato sino los efectos colaterales y a medio plazo es realmente difícil. Requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento que se orienta a la solución de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta. Formar en herramientas de pensamiento crítico, gestión de crisis, toma de decisiones empresariales, etc. ayuda en este proceso, aunque nunca termina de sustituir a la experiencia y buen criterio del directivo o mando intermedio.
• Análisis de problemas y toma de decisiones. Esta muy relacionado con lo anterior, pero se aproxima más al territorio de lo concreto. Esta demostrado que las personas tendemos a tomar decisiones con la última información que tenemos disponible. Esto conduce a muchos errores en el día a día. Todo programa de desarrollo de talento directivo debe incluir herramientas para analizar desviaciones, tomar decisiones sobre la marcha y controlar planes de trabajo de cierta complejidad.
• Creatividad e Innovación. En el proceso de Innovación no basta con que surjan ideas es necesario que estás se trasladen a nuevos productos, servicios, mejora de procesos o resultados. Deben aportar valor a los clientes o, cuando menos, a la organización. Son muchas y variadas las formaciones que se pueden hacer en este sentido y cada compañía debe escoger aquellas que crea que más útiles van a ser para la formación de sus mandos y directivos. Elegir el aprendizaje de herramientas de Design Thinking, Lean Start-Up, Gestión por Microproyectos o Scrum, por ejemplo, dependerá de nuestro modelo de negocio, la madurez del mercado, el tamaño de nuestra empresa, etc. En todo caso, la innovación debe estar presente en todas las organizaciones y en la mente de nuestros máximos responsables.

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 Competencias de Planificación y Gestión

Hemos querido redactar un apartado específico para este tipo de competencias porque si algo caracteriza la labor de mando es que tiene que trabajar a través de terceras personas. Es decir, no solo se gestiona a sí mismo, sino que gestión a otros, no solo importa su tiempo sino el tiempo compartido o el tiempo del equipo.

Hemos visto tres enfoques dominantes en la formación de este tipo los últimos años en este sentido:

• Reuniones y gestión del tiempo compartido. La mayoría de las empresas son conscientes desde hace ya décadas de la importancia y el coste que tiene el tiempo compartido. A todas les preocupa que sus directivos y mandos sepan utilizarlo adecuadamente, como requisito de una buena productividad del equipo en su conjunto.
• Gestión por Procesos. Cada vez más, se pide que los mandos sean capaces de rediseñar los procesos de trabajo, de optimizarlos, de simplificarlos, implantarlos, etc. Llama la atención como este ha sido uno de los cursos más recurrentes los últimos años, bajo enfoques más o menos modernos como el Lean Management, pero que en definitiva busca que figuras clave dentro de las organizaciones sean capaces de abordar este aspecto.
• Gestión de Proyectos. Aquí la variedad es enorme, PMP, Gestión de Proyectos ITIL, Gestión de Proyectos bajo Marco Lógico, Lean IT, Kanban, etc. dependiendo del tipo negocio y organización. Cada vez es más frecuente el trabajo por proyecto y la figura del Project Manager interno toma relevancia. En los dos últimos años se ha visto un incremento de las organizaciones matriciales, donde el rol de mando es compartido por Key Accounts responsables de proyectos en clientes con Áreas Funcionales. Abordar todos los aspectos relativos a poner en marcha y finalizar un proyecto (recursos, tiempos, riesgos, personas, coste, etc.) es algo que todo mando o directivo debería conocer en profundidad.

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¿El micro-liderazgo y el macro-liderazgo comparten objetivos de formación comunes?

Repetimos aquí algo que hemos comentado en muchos posts. La mayor cercanía al macro o al micro-liderazgo puede variar dependiendo de su rol o ámbito dentro de la empresa sobre el que se ejerza la función directiva. Esto condiciona, en parte, la formación:

• En aquellos puestos más relacionados con el micro-liderazgo la formación se enfoca fundamentalmente en la gestión de equipos. En este sentido, puntos como la comunicación, el trabajo en equipo o la negociación de conflictos pueden ser prioritarios.
• Por otro lado, en aquellos puestos más dominados por el macro-liderazgo se tratará de desarrollar el pensamiento estratégico a la empresa, así como organizar y planificar objetivos en un sentido amplio. Suele tener un mayor peso sobreponerse al estrés y aprender a estar alineado y ser capaz de ilusionar y motivar.

Hay que decir que ambos tipos de puestos hay dos criterios de medición que nos dirán si la formación ha sido o no la adecuada:

• Los resultados obtenidos en su ámbito de responsabilidad. Mirar a los mismos y ver porque no se están produciendo nos ayuda a detectar carencias formativas.
• El grado de motivación e implicación de los equipos. Es otro indicador claro que nos ayuda a detectar si un determinado mando o directivo requiere el refuerzo de habilidades específicas.

En conclusión, los mandos intermedios suponen el vínculo de control y supervisión de la empresa y, por lo tanto, es necesario dedicar tiempo a su formación. En ese sentido, se deberán de reforzar las habilidades directivas relativas a su rol y ámbito dentro de la empresa.

Los directivos suponen el futuro de la organización y su viabilidad. Por ello, no nos podemos permitir que no pienses estratégicamente, no sepan gestionar el proyecto empresarial o carezcan de amplitud suficiente en su formación para tener una visión global.

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