Búsqueda y Selección de Directivos. Qué cualidades reúnen los mejores profesionales

La legislación española le supone una igualdad de clase a la Alta Dirección con la figura del empresario. El contrato de Alta Dirección es ajeno al Estatuto de los Trabajadores y presupone la obligación del Directivo de defender los intereses de la empresa.

En cuanto al segundo nivel de Dirección (los distintos departamentos) suelen tener contratos laborales en la práctica, pero con una parte de retribución variable significativa. Constituyen el CODIR de la organización de forma habitual. Lo que se espera de ellos es, igualmente, la defensa de los intereses de la empresa y organización.

Cuatro ejes básicos en un Directivo

Teniendo en cuenta las características del rol, en nuestra opinión, tenemos cuatro grandes grupos de cuestiones básicas en un buen Directivo:

• Competencias Técnicas. Deben ser excelentes profesionales en su campo y, adicionalmente, tener una visión general de otras áreas. No estamos contratando especialistas, sino profesionales con visión global de empresa que sepan llevar el destino de la organización por el camino adecuado.
• Cuestiones relacionadas con la confiabilidad.  Un Directivo debe ser alguien en el que la propiedad de la empresa (los accionistas normalmente) pueda confiar. Es fundamental su integridad y ética profesional. Nunca debemos olvidar que, a menudo, necesitan poderes amplios para ejercer su función. Desafortunadamente, tenemos numerosos casos todos los días en los medios de comunicación donde queda patente que no existían estás cualidades.
• Competencias de Macroliderazgo. Es decir, la capacidad para tener visión global, saber qué hay que hacer y llevarlo a cabo en la organización o en su área de trabajo. El pensamiento global y estratégico son fundamentales cuando se debe llevar el timón de una organización, a menudo, en un entorno de incertidumbre. Tienen que analizar problemas y saber decidir.
• Competencias de Microliderazgo. Aquellas más directamente relacionadas con la gestión de equipos, la comunicación, la motivación, la gestión de conflictos, etc. Este conjunto de competencias es compartido con todas aquellas personas que formen parte de la cadena de mando dentro de una organización, si bien pueden tener manifestaciones externas distintas en función del nivel de los equipos gestionados y su papel dentro de un contexto específico.

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La importancia de valorar la integridad y su relación con el Macroliderazgo

Como decíamos, más allá de las competencias técnicas que un buen Directivo deba poseer, su rol supone muchas implicaciones que no pueden permanecer ajenas a un proceso de selección: discreción, confiabilidad, ética profesional, visión global de empresa, … son cuestiones básicas que todo buen Directivo debe poseer.

Por parte de los profesionales de recursos humanos con poca experiencia se suele confundir la figura del Directivo con la del Mando Intermedio.

Si bien la dirección y gestión de equipos en beneficio de unos objetivos forma parte de las funciones de ambos, hay una diferencia sustancial. Los Directivos trabajan en entornos de incertidumbre. A menudo, los objetivos no vienen prefijados, sino que deben ser ellos los que decidan el rumbo de la organización.

Esto, precisamente, hace que la posibilidad de controlar su actuación sea menor. El Directivo suele tener un amplio margen discrecional para plantear lo que hay que hacer, los tiempos, las personas implicadas, los resultados esperados, etc. Es inviable definir su puesto de trabajo en función de cuestiones secundarias o actividades realizadas, más allá de los lógicos objetivos globales de la posición que desempeñe. Si estamos hablando del primer nivel, estos suelen ser de carácter económico-financiero en la mayor parte de las ocasiones.

Por ello, es necesario un profundo sentido de la ética personal, que contribuya a la construcción de un proyecto empresarial desde las propias convicciones y la búsqueda de coherencia. A menudo, las dificultades que supone tolerar la tensión pueden hacer que algunas personas quiebren, planteando objetivos puramente políticos, irrelevantes o fáciles de conseguir.

En relación con ello, es imposible dirigir adecuadamente una organización sin una clara capacidad para tolerar la presión. La habilidad para soportar éticamente la indefinición no es fácil de encontrar en el mercado de trabajo. Como reflejaba Hermann Hesse en 1922 en su maravilloso libro Siddartha, al igual que Buda, un buen Directivo debe aprender a esperar y a pensar.

Ser ético, poner orden en el caos, decidir lo que hay que hacer y trasladarlo en forma de planes de acción al interior de la organización.  Sencillo, ¿verdad?

No es un peso fácil de llevar. Es obligación de los profesionales de recursos humanos saber observar en el proceso de selección quién va a disponer de esta capacidad y quién no. A menudo, puede ser necesaria cierta elegante desestabilización del candidato para poder observar con más claridad si dispone de estas cualidades.

La cuestión de la ética, adicionalmente, ha tomado un protagonismo importante en los últimos años a través del marco del compliance, que obliga a los Directivos a vigilar que se da cumplimiento a la normativa legal, de forma que la estrategia empresarial y las estructuras de la organización observen la legislación aplicable, pues solo así se podrá proteger la empresa de situaciones de riesgo que podrían poner en tela de juicio la continuidad de su actividad.

La figura del Directivo sin escrúpulos, kamikaze, tan habitual en el imaginario cinematográfico, no coincide en absoluto con las necesidades reales de las organizaciones y el tipo de perfiles que deben asumir la máxima responsabilidad.

Trabajar a través de los demás. Competencias de Microliderazgo que resultan necesarias

Muchas veces hemos escuchado en el día a día a Directivos de empresas la expresión “con estos mimbres, no puedo hacer el cesto”.

Lo frecuente es que toque construir el cesto con lo disponible y nos veamos ante la obligación de saber enfocar al máximo al equipo. El Directivo, y el mando intermedio, se colocan siempre en la misma disyuntiva. Por un lado, saber motivar a través del adecuado Microliderazgo. Por otro, conseguir los resultados necesarios para la pervivencia de la organización.

Cuando la presión de resultados es intensa, crear un buen ambiente de trabajo en el que los miembros del equipo se sientan valorados es realmente difícil.

En este sentido, conviene también tener en cuenta en el proceso de selección un nivel de excelencia en una serie de competencias más tradicionales. Estas deben poseerse en un grado aún mayor al que se pueda exigir en niveles intermedios:

• Estilo Liderazgo. Garantizando que es el adecuado para que el equipo y la organización caminen en la dirección correcta. La generosidad en la forma de liderar es fundamental. Los buenos Directivos son capaces de descubrir y potenciar las capacidades de los demás y ayudarles a desplegar todo su potencial. En el primer nivel se necesitan givers, que sepan equilibrar si se producen abusos pero que, en general, sepan dar para que otros crezcan.
• Competencias Comunicativas avanzadas. Son muchos los contextos en que un Directivo va a tener que comunicar (presentaciones, clientes, proveedores, equipos, reuniones, etc.). La habilidad para escoger las palabras adecuadas, organizar el discurso, saber escuchar, empatizar y conseguir influir favorablemente en su interlocutor puede condicionar los designios de la empresa y organización.
• Resiliencia. Es una palabra muy de moda los últimos años. Define muy bien la combinación de claridad mental, tolerancia a la presión, tolerancia a la adversidad y perseverancia. Los resultados llegan rara vez de forma fácil. Pueden tardar en llegar, especialmente cuando son ambiciosos. No se puede dirigir ninguna organización sin poseer la capacidad netamente humana de adaptarse a situaciones adversas, superándolas. Los grandes Directivos deben poseer criterio para afrontar las situaciones más complicadas, sabiendo, además, cómo y cuándo comunicar dicha situación a los miembros de su equipo.
• Orientación a resultados. Aquí podemos englobar muchas cuestiones relacionadas con la gestión del tiempo, la productividad, etc. Los malos Directivos se dejan llevar por el día a día, se justifican a través del síndrome de la actividad. Lo orientación a resultados establece una línea roja que permite discriminar a aquellos que podrán establecer una hoja de ruta a seguir para conseguir los objetivos fijados. Solo a través del pensamiento estratégico trasladado a este plan de acción se conseguirá cumplir con la misión de una organización, es decir, el motivo de su existencia.

Seleccionar un puesto de dirección requiere un criterio amplio, que va más allá de saber valorar unas competencias especificas a través una prueba situacional. Hay que conocer bien el mundo de la empresa y de las organizaciones en general, entender las relaciones humanas desde una perspectiva más global y distinguir si la persona tiene el nivel profesional adecuado (competencias técnicas), es confiable (valores personales) y saber llevar a buen puerto la organización (Macroliderazgo y Microliderazgo).

Desde www.adelantta.com ponemos nuestra experiencia a disposición de nuestros clientes si quieren contar con nosotros en procesos de búsqueda y selección de los perfiles adecuados para posiciones tan claves y, a menudo, estratégicas.