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La legislación española le supone una igualdad de clase a la Alta Dirección con la figura del empresario. El contrato de Alta Dirección es ajeno al Estatuto de los Trabajadores y presupone la obligación del Directivo de defender los intereses de la empresa.
En cuanto al segundo nivel de Dirección (los distintos departamentos) suelen tener contratos laborales en la práctica, pero con una parte de retribución variable significativa. Constituyen el CODIR de la organización de forma habitual. Lo que se espera de ellos es, igualmente, la defensa de los intereses de la empresa y organización.
Teniendo en cuenta las características del rol, en nuestra opinión, tenemos cuatro grandes grupos de cuestiones básicas en un buen Directivo:
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Como decíamos, más allá de las competencias técnicas que un buen Directivo deba poseer, su rol supone muchas implicaciones que no pueden permanecer ajenas a un proceso de selección: discreción, confiabilidad, ética profesional, visión global de empresa, … son cuestiones básicas que todo buen Directivo debe poseer.
Por parte de los profesionales de recursos humanos con poca experiencia se suele confundir la figura del Directivo con la del Mando Intermedio.
Si bien la dirección y gestión de equipos en beneficio de unos objetivos forma parte de las funciones de ambos, hay una diferencia sustancial. Los Directivos trabajan en entornos de incertidumbre. A menudo, los objetivos no vienen prefijados, sino que deben ser ellos los que decidan el rumbo de la organización.
Esto, precisamente, hace que la posibilidad de controlar su actuación sea menor. El Directivo suele tener un amplio margen discrecional para plantear lo que hay que hacer, los tiempos, las personas implicadas, los resultados esperados, etc. Es inviable definir su puesto de trabajo en función de cuestiones secundarias o actividades realizadas, más allá de los lógicos objetivos globales de la posición que desempeñe. Si estamos hablando del primer nivel, estos suelen ser de carácter económico-financiero en la mayor parte de las ocasiones.
Por ello, es necesario un profundo sentido de la ética personal, que contribuya a la construcción de un proyecto empresarial desde las propias convicciones y la búsqueda de coherencia. A menudo, las dificultades que supone tolerar la tensión pueden hacer que algunas personas quiebren, planteando objetivos puramente políticos, irrelevantes o fáciles de conseguir.
En relación con ello, es imposible dirigir adecuadamente una organización sin una clara capacidad para tolerar la presión. La habilidad para soportar éticamente la indefinición no es fácil de encontrar en el mercado de trabajo. Como reflejaba Hermann Hesse en 1922 en su maravilloso libro Siddartha, al igual que Buda, un buen Directivo debe aprender a esperar y a pensar.
Ser ético, poner orden en el caos, decidir lo que hay que hacer y trasladarlo en forma de planes de acción al interior de la organización. Sencillo, ¿verdad?
No es un peso fácil de llevar. Es obligación de los profesionales de recursos humanos saber observar en el proceso de selección quién va a disponer de esta capacidad y quién no. A menudo, puede ser necesaria cierta elegante desestabilización del candidato para poder observar con más claridad si dispone de estas cualidades.
La cuestión de la ética, adicionalmente, ha tomado un protagonismo importante en los últimos años a través del marco del compliance, que obliga a los Directivos a vigilar que se da cumplimiento a la normativa legal, de forma que la estrategia empresarial y las estructuras de la organización observen la legislación aplicable, pues solo así se podrá proteger la empresa de situaciones de riesgo que podrían poner en tela de juicio la continuidad de su actividad.
La figura del Directivo sin escrúpulos, kamikaze, tan habitual en el imaginario cinematográfico, no coincide en absoluto con las necesidades reales de las organizaciones y el tipo de perfiles que deben asumir la máxima responsabilidad.
Muchas veces hemos escuchado en el día a día a Directivos de empresas la expresión “con estos mimbres, no puedo hacer el cesto”.
Lo frecuente es que toque construir el cesto con lo disponible y nos veamos ante la obligación de saber enfocar al máximo al equipo. El Directivo, y el mando intermedio, se colocan siempre en la misma disyuntiva. Por un lado, saber motivar a través del adecuado Microliderazgo. Por otro, conseguir los resultados necesarios para la pervivencia de la organización.
Cuando la presión de resultados es intensa, crear un buen ambiente de trabajo en el que los miembros del equipo se sientan valorados es realmente difícil.
En este sentido, conviene también tener en cuenta en el proceso de selección un nivel de excelencia en una serie de competencias más tradicionales. Estas deben poseerse en un grado aún mayor al que se pueda exigir en niveles intermedios:
Seleccionar un puesto de dirección requiere un criterio amplio, que va más allá de saber valorar unas competencias especificas a través una prueba situacional. Hay que conocer bien el mundo de la empresa y de las organizaciones en general, entender las relaciones humanas desde una perspectiva más global y distinguir si la persona tiene el nivel profesional adecuado (competencias técnicas), es confiable (valores personales) y saber llevar a buen puerto la organización (Macroliderazgo y Microliderazgo).
Desde www.adelantta.com ponemos nuestra experiencia a disposición de nuestros clientes si quieren contar con nosotros en procesos de búsqueda y selección de los perfiles adecuados para posiciones tan claves y, a menudo, estratégicas.