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En el año 1989 terminé mis estudios universitarios y cursé posteriormente una primera formación de postgrado en recursos humanos. Empecé a trabajar rápido en temas de búsqueda y selección de personal. Comencé con la ingenuidad y los prejuicios de la juventud, que también existen, a menudo por falta de experiencia, de vivencias y de madurez de criterio. A veces, por la falta de humanidad que da no conocer bien la realidad de quien está sentado frente a ti.
Una de las cosas más importantes que nadie me contó fue que esa persona, en una entrevista, es un ser humano que necesita trabajar para vivir, que no siempre es perfecto, y que su circunstancia nunca va a ser completamente transparente para el entrevistador.
La práctica diaria a lo largo de los años me ha enseñado algunas cosas que rara vez se cuentan, tanto en este campo de la búsqueda y selección de personal como en otros relacionados con la formación, la consultoría, la gestión de personas, los resultados comerciales, etc.
Por eso quiero contar una serie de claves que he ido observando en este tiempo, y que veo dignas de mencionar de cara a seguir aprendiendo y a que todos reflexionemos un poco.
Es solamente fruto de mi propia experiencia. He trabajado con muchísimas organizaciones nacionales y multinacionales en sectores muy diversos, pero no pretendo sentar cátedra. Cada cual tiene una experiencia y un punto de vista distinto, con conclusiones diferentes. Allá voy:
Cambiar el nombre que le damos a algo no siempre modifica la realidad de las cosas
Hoy en día hablamos de atracción del talento en vez de búsqueda y selección de personal. Siempre ha sido un problema atraer buenos profesionales, especialmente en momentos de bonanza, no ha cambiado con los años. El desarrollo del proceso y las técnicas siguen siendo similares, aunque la apariencia sea más “amable”. En mi opinión, de nada sirve hablar de atraer talento si luego ni siquiera se contesta a los descartados en un proceso o se aplican prejuicios como la edad, condición social, imagen, etc. Desgraciadamente, he visto en muchas ocasiones como el buen trato al candidato se da solamente mientras resulta válido para los intereses de una organización. La llamada “experiencia del candidato” suele preocupar solo hasta el momento de su descarte.
Existe, en la práctica, un predominio excesivo de la entrevista como única herramienta de selección, con una clara sobreutilización del concepto “feeling”
A muchos de los profesionales de este campo les parece una buena práctica que pone en valor su trabajo y les permite conocer de primera mano al candidato. Es una herramienta útil, no cabe duda, pero no debe ser la única fuente de información. La entrevista la realiza una persona, no una divinidad. Tiene sus propios prejuicios y valores, sea profesional o no del campo de los recursos humanos. Por prudencia, se debería complementar la información con otras fuentes (psicometría, pruebas de personalidad, pruebas situacionales, pruebas técnicas, etc.). No hacerlo, lleva a errores de juicio y de pre-juicio. Esto va unido al hecho de que la demanda de rapidez en los procesos de selección de personal se ha ido incrementando a lo largo de los años. No es bueno ni deseable. Un buen proceso necesita tiempo, recogida de datos objetivos y maduración. Un ejemplo, por esta precipitación se está abandonando la correcta definición del perfil profesional. Nadie parece tener tiempo de poner blanco sobre negro la misión del puesto, las funciones, las condiciones, las competencias clave, las actitudes, etc. Es un gravísimo error.
El efecto “halo” contamina mucho más de lo que se admite
Las empresas esperamos que un Director Financiero se comporte, se vista y se exprese como tal. Igual, con el resto de profesionales (Informáticos, Creativos, Marketing, Comerciales, etc.). La imagen adecuada para una posición, unida a la habilidad para transmitir ciertas características (discreción, serenidad, etc.), juegan un papel fundamental en la percepción del candidato. La selección es un mundo de estereotipos relacionados con las profesiones, dónde ciertas características destacan muy por encima de otras y nos impiden ver, en no pocas ocasiones, a la persona que realmente hay detrás. Es necesario reivindicar, ante la demanda de rapidez, tiempo para la profundidad en el análisis y la aplicación de criterios rigurosos y compartidos. Reitero, todos los seleccionadores que conozco tienen prejuicios personales y aplican su propio sistema de valores a las entrevistas. ¡Incluido yo mismo! Sólo trabajar con rigor puede ayudar a disminuir este efecto.
En España no se apuesta por el potencial, se clasifican trayectorias
En mi experiencia, me atrevo a decir que en el 90 % de los casos se toma la decisión final por alguien que haya realizado una función lo más similar posible en otra empresa, si existe la circunstancia de que este candidato aparece en el proceso. Influye fuertemente el hecho de que el papel, el cv, no dice muchas cosas acerca del candidato potencial, pero si sobre las funciones específicas realizadas y el ajuste de su trayectoria. Esto hace muy difícil la reorientación de la carrera profesional en la práctica y genera una inercia de trayectoria. Pesa muchísimo en la carrera profesional el tipo de compañías en las que alguien empezó. Confundimos con demasiada frecuencia el poder de una compañía con el valor de una persona. Hay grandísimos profesionales fuera de entornos multinacionales, que no utilizan anglicismos continuamente. Hay muchas grandes compañías que tienen personas en funciones muy concretas alimentando la idea de que son excepcionales. Personas que luego se encuentran perdidas al enfrentarse a situaciones o problemas nuevos.
Cuando una compañía da demasiadas vueltas a un candidato, termina perdiendo a buenos profesionales
Hay compañías en las que nadie quiere tomar decisiones. Se busca que el candidato encaje con múltiples actores implicados directa o indirectamente. El candidato termina saturado, cansado de entrevistas repetidas y de viajes a lugares diversos. Hay muchas empresas que deciden no asumir coste alguno en el proceso de selección (viajes, estancias, etc.), lo cual muestra en la práctica que consideran que tienen una situación de privilegio frente al posible profesional que no siempre es real. En definitiva, los buenos candidatos huyen de procesos con tantas validaciones y rara vez el atractivo de la posición y la empresa es suficiente para compensar la occidentalización de la tradicional tortura china que supone este tipo de procesos.
Algunos candidatos también cometen ciertos abusos cuando se encuentran “fuertes”
No es infrecuente que no respeten el tiempo del entrevistador, que estén en otros procesos de selección y no lo comuniquen, que rechacen una oferta a posteriori después de haberla aceptado, etc. Existe poca consciencia en ciertos profesionales de la importancia de respetar a quien está haciendo el proceso de selección y del hecho de que estas personas también están trabajando.
Los buenos candidatos están, en ocasiones, en ese segmento medio olvidado, aunque no impacten tanto en entrevista
Nos obsesionamos mucho en contratar por competencias, a los “más adecuados” para el puesto. La mayoría de las personas son despedidas por desencaje o mala actitud. El buen profesional es aquel que puede desempeñar el puesto y que realmente lo desea. En no pocas ocasiones he visto que el candidato que no parecía ir como anillo al dedo ha tenido luego un mejor rendimiento, encaje con la organización, etc.
A propósito del “Employer Branding”. La notoriedad o posicionamiento de una marca no es suficiente para atraer buenos profesionales
Miles de entrevistas a lo largo de los años me han hecho ver qué la mayoría de las personas buscan cosas sencillas y que podríamos considerar “básicos”: estabilidad, buen clima humano, un trabajo que no les desagrade y unas condiciones laborales adecuadas. Existe cierta atracción por marcas con notoriedad, pero sobre todo es debido a que las personas tienden a percibir que tendrán empleos más estables, con más posibilidades. No hablo de los profesionales cotizados que tienen muchas ofertas y que han estudiado en Harvard, Oxford, London Business School, Wharton, etc. Hablo de la mayoría de los profesionales que trabajan en las empresas, incluido ese Middle Management con un Master de Postgrado en una Escuela de Negocios con menor notoriedad y posicionamiento. Personalmente, tampoco he observado en el día a día motivaciones nuevas en las nuevas generaciones. Hablar de ello es “comercial”, vende bien, pero no es rigurosamente cierto. Hay que inventar nuevos acrónimos como entorno VUCA, pero son personas y profesionales que desean lo mismo que deseábamos nosotros. Estamos proyectando en la generación X, Millennials, Baby Boomers, Hipsters, etc. cuestiones que son tan claras y que a veces son fruto de un menor abanico de posibilidades reales.
Y, finalmente, en relación a los profesionales de la selección…
Hay personas que tienen un sexto sentido para ver si una persona encaja en una compañía y un puesto de trabajo, y si ambos son los adecuados para la persona. Una buena formación de los profesionales de selección es esencial. Y al igual que con temas como el coaching, no todo el mundo puede hacerlo. La acción de marketing de una compañía de selección no va necesariamente acompañada de buenos profesionales a la hora de ejecutar los procesos. Tampoco tiene mucho que ver vender la idea que se dispone de candidatos ilimitados con el éxito real. Las bases de datos tienen una utilidad sesgada. Lo importante en cada caso es buscar a la persona concreta para la posición concreta y hacerlo con profesionalidad. Tampoco nos va a solucionar los problemas la tan cacareada transformación digital ni los algoritmos. Ayudarán, pero no podrán decidir de verdad.
Me gustaría señalar, como conclusión, que debemos replantearnos las ideas preconcebidas acerca de lo que debe regir un buen proceso de búsqueda y selección de personal. Muchas de las cosas que se están transmitiendo generación tras generación en las formaciones de recursos humanos no son estrictamente ciertas (como ejemplos: es un candidato senior, ya no es flexible; esta sobrecualificado, abandonará la empresa; no tiene un impacto personal adecuado, no tiene push, etc.).
La única manera de hacerlo es siendo sinceros con la realidad e integrando nuestra visión del mundo de la atracción del talento en una visión más amplia del ser humano. Y es fundamental trabajar nuestro propio punto de vista como seleccionadores, y aprender a huir de posiciones infantiles, cómodas o protegidas por anglicismos de moda.
A cualquiera que haya tenido la paciencia de llegar hasta aquí, por favor, que deje su opinión personal. Merece ser tenida en cuenta.
Agradeceré cualquier punto de vista que me ayude a ampliar mi visión de la realidad y que haga que tanto el equipo de AdelantTa como yo personalmente, seamos un poco mejores profesionales y personas cada día.
Juan Carlos Sánchez Rodríguez | CEO – Director General ADELANTTA
