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Cualidades esenciales para el liderazgo y gestión efectiva de los equipos
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Por Juan Carlos Sánchez
Director General de AdelantTa
En muchas empresas, la rotación de personal se sigue abordando como un asunto propio del área de Recursos Humanos. Sin embargo, cuando la rotación no deseada aumenta, rara vez estamos ante un problema aislado de personas o procesos concretos. La rotación es, casi siempre, un síntoma del sistema: de cómo se lidera, cómo se prioriza, cómo se coordina el trabajo y qué se tolera en el día a día.
Cuando las salidas se repiten, suele estar indicando que la experiencia real de trabajar en la organización no encaja con lo que las personas necesitan para rendir y querer quedarse. Eso es cultura, en su acepción más operativa y menos discursiva.
En AdelantTa lo vemos con frecuencia en empresas medianas. No se “va la gente” en abstracto: se van personas concretas. Y, habitualmente, las que sostienen equipos, aportan oficio y mantienen el nivel cuando la presión aumenta. Cada salida de este tipo no solo tiene un coste económico directo; desencadena un efecto dominó de sobrecarga, urgencias y tensión que, si no se corrige, acelera la espiral de rotación.
España continúa siendo un mercado laboral con alta movilidad estructural. Un solo dato permite dimensionarlo: según análisis de la Seguridad Social, cada día se producen en promedio cerca de 100.000 altas y bajas.
La reforma laboral ha contribuido a una mayor estabilidad contractual, especialmente por el incremento del empleo indefinido. No obstante, la rotación no ha desaparecido. CaixaBank Research estima que la tasa mensual de rotación (altas y bajas sobre afiliados) pasó del 1,30 % en el periodo 2014–2019 al 1,10 % en 2024. La mejora es relevante, pero el volumen sigue siendo elevado.
Más significativo aún es el cambio en los motivos de salida. Las encuestas recientes muestran el peso creciente de la conciliación, el clima laboral y la salud mental. Randstad señala que más de la mitad de los trabajadores renunciaría si el trabajo interfiere de forma significativa en su vida personal, y que una parte relevante ya ha dejado un empleo por un entorno laboral tóxico. InfoJobs confirma que, junto al salario, el estrés y el deterioro del bienestar psicológico ganan peso como razones para cambiar de empleo.
Para Dirección, la lectura es clara: hoy es posible ofrecer condiciones económicas razonables y, aun así, perder talento si el día a día se vive como desordenado, excesivamente presionado, poco claro o mal liderado.
La investigación es consistente en dos conclusiones clave.
Cuando la investigación se centra en comportamientos concretos, el mensaje se mantiene. El liderazgo ético reduce tanto la intención de salida como la rotación real; la supervisión abusiva deteriora de forma consistente el bienestar y la vinculación con la organización. No se trata de percepciones, sino de patrones empíricamente contrastados.
Cualidades esenciales para el liderazgo y gestión efectiva de los equipos
Intentar “retener” a quien ya ha decidido irse suele ser una acción tardía. Lo eficaz es reducir de forma sistemática las causas que empujan a las personas válidas a desconectar antes de tomar esa decisión.
En organizaciones de entre 50 y 150 personas, estas causas suelen concentrarse en unas pocas palancas recurrentes: la distancia entre la promesa y la realidad del puesto, la calidad del mando, el nivel de caos operativo, la percepción de progreso y la equidad percibida.
Desde una perspectiva directiva, hay dos reglas que suelen marcar la diferencia:
La experiencia muestra que las organizaciones que consiguen estabilizar equipos no lo hacen mediante grandes programas, sino a través de decisiones operativas consistentes:
La diferencia no está en conocer estas palancas, sino en aplicarlas de forma disciplinada.
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La reducción sostenida de la rotación no deseada rara vez llega solo con iniciativas puntuales. Llega cuando Dirección asume una realidad básica: la cultura no es lo que se declara, sino lo que se tolera y lo que se premia.
En organizaciones de este tamaño, la conducta del CEO no “inspira” de forma abstracta: marca el estándar operativo. Cambios constantes de prioridad, decisiones en caliente, urgencia permanente o tolerancia a estilos de mando corrosivos envían mensajes muy claros. Y la gente valiosa, cuando percibe que eso no va a cambiar, suele marcharse sin ruido.
La evidencia respalda la importancia de este punto. Si los managers explican gran parte del engagement, la calidad del mando es un factor estructural de desempeño y permanencia. Si la cultura tóxica predice rotación, permitir micro-toxicidades diarias tiene un coste directo. Y si el liderazgo ético reduce la rotación real, la coherencia deja de ser un valor aspiracional para convertirse en una palanca de gestión.
Por eso, la pregunta relevante para un CEO no es “¿cómo retengo talento?”, sino: “¿Qué comportamientos estoy permitiendo —o incentivando— que hacen que mis mejores personas no quieran quedarse?”
Mirar eso incomoda porque obliga a bajar al detalle: qué equipos pierden talento, con qué mandos, qué señales previas se repiten y qué decisiones de Dirección lo permiten. Pero ahí es donde se gana esta batalla.
