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¿Necesita estructurar el desarrollo profesional en su empresa?
El diseño de este tipo de sistemas suele formar parte de proyectos más amplios de consultoría organizativa.
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Una práctica habitual en el área de formación de las empresas suele ser que el plan de formación se elabora cada año a partir de un catálogo de cursos o de las solicitudes de los distintos departamentos. Este enfoque permite resolver necesidades formativas puntuales y gestionar correctamente el crédito de formación disponible, pero rara vez genera un sistema estructurado de desarrollo profesional.
El resultado suele ser conocido: la organización imparte formación, pero le resulta más complicado saber qué profesionales están preparados para asumir mayores responsabilidades, qué capacidades deberán desarrollarse en los próximos años por cómo evoluciona el mercado o su propio sector; o qué perfiles podrían asumir posiciones clave dentro de la empresa con el tiempo.
Cuando el plan de formación no está conectado con la estructura organizativa ni con la evolución profesional de las personas, su impacto se limita a mejorar conocimientos concretos, pero no a construir un auténtico sistema de desarrollo profesional dentro de la organización.
Por esta razón, conviene revisar cómo se están diseñando los planes de formación y ver realmente cómo integrarlo dentro de un modelo más amplio de desarrollo profesional.
Los departamentos de recursos humanos suelen conocer el modelo teórico que conecta competencias, evaluación del desempeño y desarrollo profesional.
El problema no suele ser conceptual, sino operativo. En la práctica aparecen dificultades muy concretas:
En este contexto, el plan de formación termina funcionando como un instrumento administrativo (necesario para gestionar cursos y bonificaciones) pero no como una herramienta de desarrollo del talento.
Por otro lado, en los próximos años este tipo de sistemas adquirirá además una relevancia creciente desde el punto de vista normativo. La Directiva Europea de transparencia retributiva obligará a muchas empresas a justificar con criterios objetivos cómo se estructuran los niveles profesionales y cómo progresan las personas dentro de la organización.
Esto implica que aspectos como los modelos de competencias, los sistemas de evaluación del desempeño o los itinerarios de desarrollo profesional pasarán a formar parte de los elementos que sustentan la coherencia interna de las estructuras salariales. En la práctica, muchas empresas tendrán que revisar o formalizar sus sistemas de desarrollo profesional para poder explicar de forma clara qué distingue cada nivel profesional y qué criterios permiten evolucionar entre ellos.
El primer paso para estructurar el desarrollo profesional consiste en entender cómo se distribuyen realmente las responsabilidades dentro de la organización.
Muchas empresas disponen de descripciones y valoraciones de puesto, pero no siempre han definido con claridad los niveles profesionales que configuran su estructura, o han llevado esta información a un mapa de puestos. Sin esta diferenciación resulta difícil establecer qué distingue realmente a un técnico de un técnico senior, o a un responsable de equipo de un manager.
Como es ampliamente conocido, un mapa de puestos nos permite observar:
Sin esta base organizativa, cualquier intento de estructurar el desarrollo profesional o el plan de formación termina siendo parcial.
Una vez definido el mapa de puestos, el siguiente paso consiste en identificar las competencias que caracterizan cada nivel de responsabilidad.
Para que el modelo funcione, es necesario traducir cada competencia en comportamientos observables dentro del puesto. Esto exige trabajar directamente con quienes gestionan equipos y conocen el desempeño real de las personas.
Por este motivo, muchas empresas desarrollan este proceso mediante sesiones de trabajo con managers y responsables de área. En estas sesiones se revisan situaciones concretas de trabajo, se analizan ejemplos reales de desempeño y se clarifica qué comportamientos distinguen a los distintos niveles profesionales.
Con frecuencia estas dinámicas incluyen también una breve formación en evaluación por competencias, ya que muchos responsables de equipo no han trabajado previamente con este tipo de modelos. Comprender cómo evaluar comportamientos profesionales o cómo diferenciar niveles de dominio resulta esencial para que el sistema funcione posteriormente en la evaluación del desempeño.
El objetivo de este proceso no es únicamente definir un listado de competencias, sino construir un modelo que los propios managers puedan utilizar posteriormente en la gestión de sus equipos.
Una vez identificadas las competencias y los niveles de dominio asociados a cada puesto o familia de puestos, la información se organiza en una matriz de competencias.
Esta matriz permite visualizar de forma estructurada qué competencias exige cada nivel profesional y qué nivel de dominio corresponde a cada uno de ellos. Más importante aún, permite convertir el modelo competencial en una herramienta de gestión.
En la práctica, la matriz de competencias permite:
En muchas empresas, este momento supone un cambio relevante en la gestión de personas. La organización pasa de trabajar con descripciones de puesto relativamente estáticas a disponer de un modelo dinámico que permite analizar el desarrollo profesional de forma estructurada.
Con la matriz de competencias definida, el plan de formación puede diseñarse de forma mucho más precisa.
Cada competencia y cada nivel de dominio pueden traducirse en acciones concretas de desarrollo. Estas acciones no se limitan necesariamente a cursos formativos, sino que pueden incluir diferentes herramientas de aprendizaje: programas formativos mediante microlearnings, mentoring, proyectos de desarrollo, rotaciones internas o experiencias profesionales dentro del propio puesto.
Este enfoque permite construir itinerarios formativos vinculados a los distintos niveles profesionales de la organización.
Para el área de recursos humanos, esto supone un cambio importante en la forma de gestionar la formación, al estructurarse en recorridos de desarrollo vinculados a puestos y trayectorias profesionales.
De este modo, cada profesional puede comprender qué competencias debe desarrollar para progresar dentro de la empresa y qué formación o experiencias profesionales pueden ayudarle a avanzar hacia el siguiente nivel.
La implantación de un modelo de este tipo no se produce de forma inmediata. En empresas medianas suele requerir varios meses de trabajo, ya que implica revisar la estructura de puestos, trabajar con managers en la definición de competencias, validar los niveles profesionales con la dirección y diseñar los itinerarios de desarrollo asociados.
En organizaciones de mayor tamaño, el proceso suele abordarse por fases, comenzando por determinadas áreas o familias profesionales para validar el modelo antes de extenderlo al conjunto de la empresa.
Este enfoque permite construir el sistema de forma gradual, asegurando que los distintos actores de la organización comprenden su lógica y pueden utilizarlo en la práctica.
El diseño de este tipo de sistemas suele formar parte de proyectos más amplios de consultoría organizativa.
Como hemos visto, cuando el plan de formación se integra dentro de sistema, convirtiéndose en una herramienta que realmente acompaña el desarrollo profesional de las personas dentro de la empresa.
Así, las acciones formativas se conectan con las competencias necesarias para cada puesto, con los resultados de la evaluación del desempeño y con las trayectorias profesionales definidas por la organización.
Si su organización está trabajando en esta línea o necesita revisar su modelo actual, puede ser un buen momento para analizar cómo están definidos estos elementos y qué ajustes pueden ayudar a ordenar el desarrollo profesional y el plan de formación. En AdelantTa acompañamos a las empresas en este tipo de procesos de revisión y diseño de sistemas de desarrollo profesional. Consúltanos sin compromiso.
