Rentabilidad de la formación en la empresa: cómo medirla

El anhelo de las personas que nos dedicamos al campo de la gestión de recursos humanos es la medición del último nivel, el de resultado o impacto. Dicho de otro modo, en tan manido ROI (Return on Invesment).

Nos es suficiente una visión simplificada frente a como se analiza el rendimiento desde el punto de vista financiero. Una sencilla fórmula matemática que arroje un resultado porcentual, según el cual, cuanto más alto sea, más rentable será la inversión en formación:

ROI= (Beneficios netos / Total de costes)

Para obtener los datos, podríamos cuantificar el total de costes (directos + indirectos) y el total de beneficios, dónde cabe preguntarse como cuantificaríamos los llamados beneficios “blandos”, junto con los beneficios “duros”.

La visión del ROI puede ser cortoplacista. Es, ante todo, una métrica para el análisis de la estructura económico-financiera de un negocio en una foto de corte casi transversal, pero puede no reflejar bien el análisis de una inversión a medio y largo plazo.

Hay otros indicadores que no suelen contemplarse cuando halamos de formación, pero que serían igualmente aplicables en este contexto. Hablo del Periodo de amortización, el VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno). No es difícil buscar su aplicabilidad en el campo de la formación:

• Periodo de amortización. El tiempo que tardará nuestra inversión en formación en ser amortizada. Puede ser útil pensar en ello en formaciones de alto nivel de difícil retorno inmediato. Lógicamente deber ir unida a la permanencia del profesional en nuestra organización.

• VAN (Valor Actual Neto). Si llevamos el concepto al mundo de la formación, no seria otra cosa que la comparación entre el gasto que es necesario para realizar una formación con relación a los supuestos beneficios que se generarán en un futuro. Sin entrar en la fórmula, sería la forma más correcta de estimar si una inversión en formación es razonable (tiene un VAN superior a 0). Es decir, la mejor forma de considerar el medio y largo plazo en las inversiones en formación.

• La TIR (Tasa Interna de Retorno), muy similar al VAN pero que nos mostraría el porcentaje de benefició o pérdida que se obtiene con la inversión y cual debería ser para que esta fuera rentable, es decir, con un VAN superior a 0.

VAN y el TIR son similares, su propósito es el mismo, el de indicar si un proyecto es rentable o no. La mayor diferencia es que el VAN calcula la rentabilidad utilizando valores monetarios, mientras que el TIR indica el resultado en forma de porcentaje.

¿Por qué introducir estos conceptos para analizar la formación? Sobre todo, porque tienen en cuenta de manera objetiva tres factores que normalmente no consideramos:

• El tiempo de permanencia del empleado en la posición, lo que influirá claramente en la rentabilidad obtenida de la formación cuando esta no se produce de manera inmediata.

• La posibilidad de comparar la formación con inversiones alternativas. Es decir, el plantearnos si para una cuestión especifica la formación en la mejor inversión o tienen más sentido otras acciones organizativas o con relación a las personas (movilidad, retribución, tecnología, etc.). Aun tirando piedras contra nuestro propio tejado, en alguna ocasión, el dinero puede estar mejor gastado en otro tipo de política.

• El difícil equilibrio entre el gasto presente y el ingreso futuro, permitiendo pensar sobre que es rentable o no más allá de los precios de mercado de uno u otro tipo de formación.

Dicho todo esto, el problema de la evaluación de la rentabilidad de la formación no está en el concepto. Hay muchos artículos sobre el concepto de ROI aplicado a la formación, el problema real esta en la medición.

Y tiene varias aristas, haciendo un análisis riguroso:

• Para poder medir realmente el impacto concreto de la formación a nivel económico no disponemos en las empresas de un grupo de control donde no se conjugue esto con otras variables. Un ejemplo, si realizamos una formación destinada a mejorar los márgenes a los vende nuestra red comercial probablemente irá unido a otras políticas (retribución variable, comunicación, etc.), por lo que resulta difícil, aun en caso de existir cambios, saber cuáles de estos cambios se deben exclusivamente a la realización del entrenamiento específico. Es decir, lo que hemos escuchado mil veces, “la formación, hombres, pues sí, algo influye”

• A medida que una formación resulta más conceptual, más orientada a la mentalidad que a la acción, el retorno se pospone mucho más en el tiempo, dificultado un VAN positivo o una TIR razonable.
• En muchas formaciones, los indicadores suelen ser indirectos, no de carácter cuantitativo inmediatamente trasladable a ingresos o gastos. Es decir, aunque midamos el impacto de una formación en liderazgo en términos de motivación, clima, etc. no siempre se podrán trasladar a productividad, ebitda, margen bruto, rotación, etc.

• Finalmente, a menudo, el coste de realizar la medición es muy elevado. Nos cuesta más el collar que el galgo, especialmente si la formación no impacta en un KPI que utilicemos habitualmente en la empresa. Es fácil medir resultados relacionados con el área de ventas o de operaciones, por incrementos de márgenes basados en ingresos adicionales o ahorros claros de costes que mejoren la productividad marginal. Dicho esto, que suena idílico… ¿de verdad estamos dispuestos a medir si una formación en Excel está impactando en la disminución de tiempos o en la realización de tareas de mayor valor añadido en nuestros equipos administrativos y cuantificar esta cuestión?

Entonces, ¿Podemos potenciar acciones formativas rentables?

Los Comités de Dirección deben pensar, dentro de la lógica de ética y la responsabilidad social, en términos de resultados económico-financieros. Sostenibles, sí, pero resultados a la postre.

La formación no se escapa a esta lógica. De modo que, si la medición resulta tan compleja, podemos pensar en algunos consejos que nos ayuden a potenciar la necesaria rentabilidad. Algunas recomendaciones ya la hemos mencionado:

• En primer lugar, partir en la planificación de cada acción formativa de los resultados esperados. Es decir, pensar en que indicadores, directos o indirectos, dentro de la organización, queremos mover o cambiar. ¿Cuáles serán las palancas que activará esa formación? No basta con conocer los objetivos en términos didácticos o pedagógicos, sino más bien estos en términos de impacto organizativo o, cuando menos, de KPIs relevantes.

• En segundo lugar, pensar cuidadosamente en como pasar a la acción, en la transferencia del conocimiento adquirido al puesto de trabajo o posición concreta. Provocan mucho más impacto en resultados menos conceptos bien aplicados que una saturación de conocimiento de bajo nivel de aplicabilidad. Es evidente, aunque podemos olvidarlo con facilidad.

• Pensar en el periodo de amortización o en la maduración organizativa de la inversión en formación y asegurarnos de que las personas permanecerán el tiempo suficiente para que la siembra de frutos y la cosecha se pueda recoger. Igualmente se aplica al sostenimiento estratégico del rumbo de la organización, evitando caer en costes ya incurridos que jamás serán amortizados.

• Medir, siempre que se pueda, en los distintos niveles: reacción, aprendizaje, transferencia y retorno. En la medida en que podamos vincular esa medición a parámetros relevantes dentro de la gestión y no nos encontremos en un mundo aparte lleno de conceptos alejados de la realidad económica de las empresas, tendrá mayor sentido nuestra labor. Quizás algún día consigamos que los profesionales de la formación, igual que muchos otros, sean los responsables de una línea en la cuenta de explotación que no sea considerada solo un centro de coste.

• Tener claro que el impacto puede ser directo o indirecto y que dependerá especialmente de si el tipo de formación se dirige a aspectos más relacionados con la mentalidad (estratégica), con la puesta en marcha general (táctica) o con la técnica concreta (operativa). A medida que una formación es más operativa resulta más fácil medir el impacto directo en términos económicos, aunque esté sea menor a nivel global a medio y largo plazo.

• Aprender a diferenciar claramente entre la formación que resulta un gasto necesario y aquella que es realmente una inversión. La primera, es supervivencia, la segunda, es desarrollo futuro y sostenibilidad. Igual que una empresa, comprender el equilibrio necesario entre ambas partidas presupuestarias.

• Finalmente, comparar la formación con otras opciones de inversión. Puede que esta no sea la óptica de algunos departamentos de formación y parezca echar piedras contra nuestro propio presupuesto. No obstante, recordemos que va a ser el punto de vista de la Alta Dirección, que manejará siempre unos recursos limitados y estará a la búsqueda de la optimización de estos en aras de una mejor productividad. A menudo, una parte de la solución pasa por una inversión en formación. Pero cuando la formación no es la solución, debemos ser honestos.

Los puntos anteriores nos pueden servir a modo de lista de comprobación para la toma de decisiones en relación con la congruencia y acierto de la inversión realizada, ayudándonos a anticipar los posibles problemas que dificulten el retorno de la inversión o su justificación posterior.

No debemos ni podemos quedarnos en que “la gente salga contenta o se lo pase bien”, como escuche recientemente a un directivo de una conocida empresa. Un buen nivel de reacción es necesario, es condición sine qua non, pero no es suficiente.

En conclusión, evaluar acciones formativas no es fácil, puede resultar casi imposible si nos adentramos en el territorio del retorno de la inversión en términos económicos. No obstante, hay cosas que podemos hacer reflexionando un poco más antes de cada acción sobre aquello que va a optimizarla, generando un mayor nivel de aportación.

Gastar dinero en una formación aleatoria o por costumbre, sin análisis previo, no ofrecerá los resultados esperados y producirá cada vez más desmotivación y falta de compromiso en la organización, nuestras plantillas no apreciarán favorablemente el impacto que está pueda tener en su puesto de trabajo o en su vida profesional.  Lo verán como un trámite en el que tendremos que poner cada vez más esfuerzo, y la tracción, finalmente, fallara. Se nos romperá la caja de cambios y el volante-motor.

Aprovechemos las palancas que conocemos como profesionales del área y comuniquemos lo que pretendemos y cómo vamos a organizar nuestro plan para que esto se cumpla.

Gracias por leernos.