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Los mandos intermedios ocupan una posición especialmente delicada dentro de cualquier organización, y precisamente por su importancia, su desarrollo suele tener un peso relevante dentro de los planes de formación en las empresas.
En empresas industriales y entornos operativos, además, su papel tiene un impacto muy directo en el día a día: reciben objetivos, prioridades y decisiones de Dirección y deben conseguir que todo eso se traduzca en una forma concreta de trabajar.
Sobre el papel, la cadena parece sencilla. Dirección define qué quiere conseguir, los responsables trasladan esas prioridades y los equipos las llevan a la práctica. Sin embargo, en muchas organizaciones es precisamente en ese nivel intermedio donde empiezan a aparecer las desviaciones.
Algunos ejemplos: una decisión que parecía clara puede terminar interpretándose de forma distinta según el turno o el responsable. Un cambio que debería estar ya consolidado sigue aplicándose de manera irregular. Algunas incidencias vuelven a aparecer porque se resuelven en el momento, pero no terminan de corregirse en origen. Y hay responsables que siguen demasiado absorbidos por la operación como para dedicar suficiente atención a la dirección de sus equipos.
Cuando estas situaciones se repiten, no siempre estamos ante fallos aislados. Pueden ser una señal de que existe una necesidad de reforzar las habilidades de liderazgo y soft skills que estas figuras deben poner en práctica dentro de la organización.
Un jefe de turno, un responsable de sección, un supervisor o un coordinador no es únicamente alguien con más experiencia o mayor responsabilidad técnica. Su posición le obliga a trabajar en dos direcciones al mismo tiempo.
Por un lado, debe entender lo que la empresa quiere conseguir y trasladarlo a la realidad de su equipo. Eso implica convertir prioridades, objetivos o cambios organizativos en criterios de actuación comprensibles y aplicables en el día a día.
Por otro, debe conseguir que las personas a su cargo respondan de acuerdo con esas expectativas. Y ahí aparece una de las principales dificultades: conocer bien la operación no significa necesariamente saber dirigir personas, adaptar la forma de actuar a cada colaborador, exigir resultados o mantener criterios comunes.
Cuando esta doble función no está bien desarrollada, el problema puede manifestarse tanto en la ejecución como en la gestión del equipo.
Uno de los primeros síntomas aparece cuando existe una diferencia evidente entre lo que Dirección cree haber definido y lo que finalmente sucede en la operación.
No tiene por qué existir un problema formal de comunicación. Puede haber reuniones, instrucciones, procedimientos y objetivos perfectamente establecidos. La dificultad aparece cuando todo eso no termina convirtiéndose en una forma de trabajar consistente.
Es bastante habitual que una misma directriz termine aplicándose de forma diferente según quién esté al frente.
Un responsable interpreta que una cuestión es prioritaria, mientras otro concede más importancia a otra. En un equipo se corrigen determinados comportamientos y en otro se toleran. Un procedimiento se aplica con mayor rigor en una sección y con más flexibilidad en otra.
Cuando estas diferencias se acumulan, la empresa empieza a depender demasiado del criterio individual de cada mando. Y lo que inicialmente parece una cuestión de estilo termina afectando a la homogeneidad de la operación.
También ocurre que el mando traslada correctamente lo que se ha decidido, pero lo hace como una instrucción aislada.
El equipo sabe qué tiene que hacer, pero no siempre entiende qué se pretende conseguir, por qué ha cambiado una prioridad o qué impacto tiene esa decisión en el conjunto de la actividad.
Ahí está una de las diferencias más importantes entre transmitir un mensaje y ejercer realmente como nexo entre Dirección y operación. El mando no debería limitarse a repetir lo que se le ha comunicado, sino conseguir que ese mensaje tenga sentido dentro de la realidad concreta del equipo.
Esta dificultad se hace especialmente visible cuando la empresa introduce una nueva forma de trabajar.
Puede tratarse de un procedimiento, un sistema, un estándar de calidad, una nueva prioridad o un cambio organizativo. La decisión está tomada, se ha comunicado y, sin embargo, pasan los meses y su aplicación sigue siendo irregular.
En estos casos, la sensación para Dirección suele ser frustrante: se ha explicado varias veces, pero el cambio no termina de incorporarse de manera estable al funcionamiento cotidiano.
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En entornos industriales, muchos mandos han llegado a su posición precisamente porque antes eran profesionales muy solventes desde el punto de vista técnico.
Conocen el proceso, dominan la operación, resuelven incidencias y son una referencia para sus compañeros. Es lógico que la empresa los identifique como personas con potencial para asumir más responsabilidad.
El problema aparece cuando, una vez promocionados, continúan aportando valor casi exclusivamente desde ese mismo lugar. El puesto ha cambiado, pero la forma de trabajar no lo ha hecho del todo.
Ante una incidencia, lo más rápido suele ser intervenir personalmente. El mando sabe cómo resolverla y probablemente pueda hacerlo mejor o en menos tiempo que otros miembros del equipo. Si esta respuesta se convierte en habitual, empieza a asumir decisiones, correcciones y problemas que deberían poder resolverse en niveles inferiores.
Poco a poco, el responsable se convierte en el punto de llegada de casi cualquier dificultad. Su jornada queda absorbida por urgencias, dudas e incidencias y apenas dispone de espacio para ejercer realmente como mando.
A corto plazo puede dar la impresión de que todo funciona porque los problemas se resuelven. Sin embargo, se genera una estructura muy dependiente del responsable, mientras el equipo desarrolla menos autonomía de la que podría asumir.
La empresa tiene formalmente un mando, pero en la práctica sigue utilizando a uno de sus mejores técnicos como principal solucionador de problemas.
El salto desde una posición técnica a una posición de mando implica algo más que asumir nuevas responsabilidades. También obliga a cambiar la forma de relacionarse con quienes hasta ese momento podían haber sido compañeros o personas con un nivel de autonomía muy similar.
Aquí aparecen muchas de las dificultades que más desgaste generan en el día a día.
Uno de los errores más frecuentes es dirigir a todo el equipo de la misma manera.
Hay colaboradores que necesitan instrucciones más concretas y un seguimiento cercano, especialmente cuando están aprendiendo una tarea o todavía no disponen de suficiente autonomía. Otros, en cambio, funcionan mejor cuando cuentan con margen para decidir y el responsable interviene solo cuando es necesario.
Si el mando utiliza siempre el mismo estilo, puede acabar supervisando en exceso a personas que no lo necesitan o, por el contrario, dejando demasiado espacio a quienes todavía requieren una dirección más clara.
La dificultad está en reconocer qué necesita cada persona en cada momento y ajustar el nivel de intervención sin caer ni en el control permanente ni en una delegación excesiva.
Cuando alguien asume responsabilidad sobre un equipo, no solo cambia lo que comunica. Cambia también el efecto que tienen sus palabras.
Una indicación que entre compañeros podía interpretarse como un comentario directo adquiere otro significado cuando procede de quien organiza el trabajo, evalúa resultados o tiene capacidad para exigir determinadas conductas.
Por eso, determinados estilos de comunicación que antes podían pasar desapercibidos empiezan a generar más fricciones. Un tono excesivamente autoritario puede provocar rechazo, resistencia o deteriorar la relación con el equipo. En el extremo contrario, una comunicación demasiado ambigua o poco firme puede hacer que las expectativas no queden claras.
No se trata de evitar la exigencia ni de suavizar cualquier mensaje, sino de entender que la forma en la que se transmite una indicación, se corrige un comportamiento o se aborda una dificultad influye directamente en la respuesta de las personas.
El conocimiento técnico ofrece pocas respuestas cuando el problema no está en el proceso, sino en la actuación de una persona.
Una persona no alcanza de forma sostenida el nivel esperado, incumple compromisos o necesita una supervisión constante. El problema es visible, pero pasa el tiempo y la situación apenas cambia.
A veces el mando corrige únicamente cuando aparece la incidencia. Otras evita entrar demasiado en la cuestión porque no quiere generar conflicto. También puede limitarse a repetir instrucciones esperando que el comportamiento mejore por sí solo.
Algo parecido ocurre con los errores recurrentes. Se solucionan cada vez que aparecen, pero vuelven a repetirse porque el responsable consigue corregir el resultado inmediato sin que necesariamente cambie la forma de actuar que está detrás.
Desde Dirección, esto genera una sensación muy habitual: hay problemas que se hablan una y otra vez, pero que nunca terminan de desaparecer.
Las fricciones entre compañeros, los problemas de actitud o las tensiones entre turnos no suelen comenzar como grandes conflictos.
Normalmente aparecen de forma gradual. Una diferencia de criterio, un comentario mal entendido o una situación que no se aborda en el momento puede ir deteriorándose hasta afectar a la coordinación y al funcionamiento del equipo.
Cuando el mando tiene dificultades para intervenir, el problema tiende a desplazarse hacia arriba. Lo que inicialmente podía resolverse dentro del propio equipo acaba llegando a RR. HH. o a responsables de mayor nivel.
Además del tiempo que consume, existe otro efecto importante: el resto de las personas observa cómo se gestionan estas situaciones y extrae conclusiones sobre qué comportamientos se toleran y cuáles no.
Es normal que cada persona tenga su propio estilo. Lo que empieza a generar problemas es que esas diferencias terminen afectando a las reglas de funcionamiento de la empresa.
Un mando puede ser muy intervencionista y otro conceder mucha autonomía. Uno puede corregir determinados incumplimientos inmediatamente mientras otro los deja pasar. También pueden existir diferencias importantes en la forma de comunicar, exigir o relacionarse con los equipos.
Mientras estas variaciones se mantengan dentro de un margen razonable, pueden convivir. Pero cuando condicionan de manera clara la experiencia de las personas o la forma en la que se ejecuta el trabajo, dejan de ser una cuestión puramente individual.
En organizaciones con varios turnos, líneas, secciones o centros, esta falta de consistencia puede traducirse en agravios comparativos, criterios contradictorios y formas diferentes de entender qué es aceptable y qué no.
Quizá una de las señales más claras de que el nivel intermedio no está funcionando con suficiente autonomía es la cantidad de asuntos que terminan escalando.
Empiezan a llegar a Dirección cuestiones que, por su naturaleza, deberían poder resolverse dentro del propio equipo: un problema de desempeño, una dificultad de coordinación, una decisión operativa o un conflicto cotidiano.
No siempre se trata de situaciones especialmente graves. Precisamente por eso resultan tan reveladoras.
Si la organización necesita que los responsables de mayor nivel intervengan constantemente en asuntos de este tipo, el mando pierde parte de la función para la que existe dentro de la estructura.
El coste no es únicamente el tiempo que consume. También se genera una organización en la que las decisiones tienden a subir demasiado y los equipos desarrollan menos autonomía.
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Todos estos síntomas pueden parecer distintos, pero en realidad están muy relacionados.
Hacia arriba, la organización necesita que sus mandos comprendan las decisiones, prioridades y objetivos y sean capaces de trasladarlos correctamente a la operación.
Hacia abajo, necesita que sepan dirigir a personas distintas, ajustar su forma de actuar según la situación y conseguir que los equipos trabajen con el nivel de responsabilidad, autonomía y rendimiento esperado.
En ambos casos, la cuestión de fondo es la misma: el mando deja de ser únicamente una persona que conoce muy bien el trabajo y pasa a ocupar una posición en la que su principal aportación depende también de lo que consigue a través de otras personas.
Ese cambio de rol no siempre se produce de forma automática.
Por eso, antes de plantear una formación para mandos intermedios, conviene observar qué está ocurriendo realmente en la empresa. Cuando varios de estos problemas aparecen de forma recurrente, puede que la necesidad no esté en corregir situaciones aisladas, sino en desarrollar de manera más consistente el papel que los responsables operativos deben ejercer dentro de la organización.
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