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Cuanto más trabajamos en consultoría de recursos humanos relacionada con modelos organizativos, más nos sorprende la concepción del organigrama que suele existir por la mayoría de los empleados en las empresas. Se ve la cuestión tan solo como una forma de organizar las relaciones de poder y no como el modo en que la empresa da respuesta a su estrategia de negocio.
Si un modelo de negocio resulta válido es por un conjunto de factores, diferentes de una organización a otra (producto, precio, mercado, canales, suministro, etc.). Si se trata de una organización del tercer sector, tampoco estamos hablando de algo distinto, ya que tendrá unos objetivos concretos y unos procesos de financiación para garantizar su viabilidad.
Pues bien, si algo es realmente importante es el aterrizaje de la estrategia. Ésta se aterriza en cuestiones como el modelo comercial, el modelo organizativo, el modelo de gestión, etc. Un mal diseño organizativo puede llevar irremediablemente al fracaso por más bondad que exista en las ideas, objetivos, personas seleccionadas o políticas generales. Desde AdelantTa lo entendemos del siguiente modo:
Es decir, el organigrama no es solo la forma en que nos mandamos o nos relacionamos los unos con los otros. El organigrama es el chasis que soporta la carrocería para que el vehículo circule de la forma correcta.
Dicho esto, es cierto que la comprensión estructural y funcional de una empresa se torna más complicada a medida que crece su tamaño. Las organizaciones más grandes necesitan plasmar esta información en estos esquemas denominados organigramas, por lo que hemos decidido escribir este post para recordar los tipos de organigrama de una empresa y la necesidad de elaborarlo.
Un organigrama es una representación gráfica de los departamentos de una empresa en la que se refleja cómo es la jerarquía en la organización y dónde se esbozan los flujos de trabajo, es decir, las relaciones entre la cadena de mando y los empleados.
Estos gráficos permiten entender rápida y fácilmente la estructura de una empresa y otro tipo de organizaciones, tanto en términos jerárquicos como funcionales. En los organigramas se representan la cadena de mando y las dependencias entre empleados y departamentos.
Suelen estar incluidos en los planes de negocio semilla de la organización, aunque son elementos susceptibles de cambiar en el tiempo. La supresión, fusión o adición de unidades de negocio o la incorporación de nuevos empleados suele dar lugar a cambios en el organigrama.
Vemos en nuestro día a día pequeñas empresas que se han convertido en medianas y a las que resulta complejo convencer de la necesidad de pensar en un organigrama de funcionamiento.
El paso de la actitud de “aquí todos hacemos de todo” a la definición clara de los puestos de trabajo y las relaciones entre ellos asusta y da vértigo. A menudo, no se toma la decisión hasta que aparecen los conflictos y todo comienza a ser un caos.
Tiene sentido elaborar un organigrama cuando nos ayuda a dar respuesta a las siguientes cuestiones:
El organigrama lineal de una empresa es la representación más común: consiste en situar al CEO en la cúspide del esquema e ir descendiendo en las dependencias hacia abajo, de forma que los empleados que ocupen los puestos más altos sean quienes ostenten una jerarquía mayor.
En el organigrama horizontal se sigue la misma idea que en el organigrama lineal, pero la representación se hace de izquierda a derecha y no de arriba a abajo.
Representarlo de esta manera tiene una finalidad más política que realmente práctica. A veces resultan más fácil de interpretar cuando se atienden mercados distintos o se trabaja sobre unidades de negocio soportadas en productos diferentes.
El patrón circular de representación consiste en situar al CEO en el centro del esquema y ubicar al resto de los departamentos o empleados en una estructura radial (en “órbitas”) alrededor de él.
Últimamente se ha puesto de moda este tipo de representación situando al cliente en el centro del círculo. Se trata de los organigramas customer centric.
Esta forma de representar, a modo de capas de una cebolla, nos ayuda a entender muy bien cómo se producen los flujos de información desde y hacia la dirección, al igual que ver cómo funciona la capa epidérmica de la empresa en el conjunto de contactos con el exterior. Podemos imaginar que los círculos concéntricos constituyen un submarino dónde quizás algunas capas pierdan contacto con el agua.
Se trata de un modelo de organigrama que vemos más en los libros de administración y dirección de empresas y cuando teorizamos sobre organizaciones líquidas, que en la vida real. En el fondo, es una forma de evitar mostrar de forma evidente las relaciones de poder que siempre existen en las organizaciones.
Se trata de un esquema vertical que representa la estructura organizativa a partir de las funciones.
Los elementos que la componen suelen ser las distintas áreas de negocio o de gestión que “cuelgan” del máximo responsable de la empresa. En esta cuestión, por frecuente, merece la pena detenernos.
La diferencia entre dependencia jerárquica y funcional viene de antiguo y se empezó a hablar de ella cuando el modelo jerárquico puro empezó a hacer aguas, ya que no siempre los que más nivel de conocimiento tienen son los mismo que tienen mayor grado de implicación o tienen que hacer cumplir las políticas de la empresa.
El superior jerárquico es quien realiza las funciones formales (control, planificación, delegación, organización, reglamento, política, procedimiento, código, horario, reloj, sanciones, permios, etc.) pero a veces no dispone de otro tipo de conocimientos transversales que son necesarios para que su equipo aborde un determinado proyecto (ejemplo: conocimiento tecnológico).
A medida que el conocimiento en las organizaciones se hizo cada vez más y más especializado, fue necesario empezar a crear la figura de la dependencia funcional de otro profesional dentro de la organización –aunque esté en otro lugar, otra división u otro departamento-.
De esta manera, cada vez se ha convertido en más frecuente una dependencia mixta: por un lado, la jerárquica – íntimamente relacionada con la dirección efectiva – y por otro, la funcional – a menudo, más relacionada con la expertise y el conocimiento de algún tema concreto-.
Todos los comités de dirección suelen tener figuras que gestionan las áreas de negocio y otras que tiene un papel más funcional o staff dentro de la organización (Recursos Humanos, Financiero, Compliance, etc.)
Debemos decir que normalmente las relaciones jerárquicas se representan con líneas rectas y en dirección vertical y las funcionales se representan con líneas horizontales y más llenas o, en ocasiones, con líneas intermitentes.
Hemos llegado al terror para los empleados de las empresas basadas en el conocimiento (consultoría, tecnología, servicios profesionales, soluciones transversales y sectoriales, etc.)
Esta representación combina estructuras verticales y horizontales, es capaz de recoger tanto las dependencias jerárquicas como las funcionales. Permite detectar fácilmente cómo son los flujos de trabajo en la empresa.
Dentro de los cuadros de la matriz están profesionales que tienen dos jefes dependiendo de los proyectos a abordar.
Una vez entiendas la estrategia de negocio y la estrategia comercial, es más fácil pensar en el mejor modelo organizativo para dar respuesta. No tiene mucho sentido empezar a crear puestos de la nada, mal fundamentados y luego ver como encajarlos. Parece más razonable pensar en cómo dar respuesta al cliente o el mercado y todas las áreas de soporte a la cadena de valor para que esto se pueda hacer correctamente.
A menudo, es más fácil empezar por las funciones que tiene que cubrir la organización y qué puestos serían necesarios para dar respuesta a las necesidades de la organización. Cuando tenemos las funciones y los posibles puestos, nos suele resultar más fácil una primera articulación del puzzle, para luego revisar si responde a las necesidades del negocio o la organización.
Es decir, las responsabilidades, dependencias y cometidos finales de cada puesto de trabajo. El modelo organizativo se fundamenta en los puestos a las que luego se acoplan las personas más adecuadas. Siempre hay una interacción persona puesto, pero no parece muy lógico articular la máquina en función de sus pasajeros, sobre todo si estos carecen de carné de conducir. A menudo escuchamos aquello de que la persona hace al puesto. Estamos de acuerdo, pero matizaríamos: la persona enriquece el puesto dentro de una estructura bien engrasada y pensada adecuadamente.
Antes de dar por válido un organigrama hay que pensar en los problemas que puede darnos. Es el momento de hacer de abogado del diablo. En organizaciones maduras suelen chocar los modelos con una mejor orientación a resultados frente al status quo existente o un exceso de foco en las relaciones de poder en el interior. Nuestra opinión es que el mejor organigrama es aquel que produce el mejor resultado. En esta etapa puede ser necesario hacer concesiones o modificaciones basadas en las competencias de los ocupantes.
Es decir, el número promedio de empleados que cada responsable deberá tener a su cargo. Hay dos razones de peso para hacer esto. La primera, que un numero excesivo de personas reportando de modo directo es inabarcable para ningún profesional. La cifra máxima se sitúa normalmente en 7 personas en dependencia directa. La segunda razón es evitar las concentraciones de poder en personas que ocupan posiciones concretas dentro de la organización, que se pueden convertir en cuellos de botella o crear serios problemas en momentos de desencuentro. No es raro ver este tipo de concentraciones cuando el organigrama lo elaboran profesionales del interior de la organización que aprovechan para tener un mayor preso específico no completamente justificado por la aportación de valor de la función real.
La elección del modelo de organigrama depende muchas cuestiones. Algunas más relacionadas con la pura gestión de recursos humanos y otras, muy importantes, con la eficacia organizativa. En Adelantta ayudamos día a día a nuestros clientes en la revisión de su modelo organizativo, en clara alineación con la estrategia de negocio. Evitamos estar contaminados por los ocupantes de los puestos e intentamos entender la maquinaria desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia a corto, medio y largo plazo.
Un organigrama no debería mantenerse inalterado sine die, la estructura tiene que evolucionar con el negocio.
Algunos síntomas que pueden indicar que ha llegado el momento de revisarla son:
No todas estas situaciones implican necesariamente una reorganización profunda. Pero cuando varias aparecen de forma simultánea, conviene analizar si estamos ante problemas aislados o ante una estructura que ha dejado de responder adecuadamente a las necesidades de la organización.
En nuestra guía “Cómo realizar con éxito una consultoría organizativa” analizamos cuándo conviene revisar el modelo organizativo y explicamos las principales fases de un proyecto: diagnóstico, análisis y descripción de puestos, valoración, clasificación profesional e implantación.
Hasta aquí hemos hablado mucho de organigramas. Pero un proyecto organizativo completo debe ir necesariamente más allá.
Para entender correctamente cómo funciona una empresa debemos analizar diferentes niveles:
Estrategia y modelo de negocio
Procesos y áreas organizativas
Funciones necesarias
Puestos de trabajo
Responsabilidades y dependencias
Valoración y clasificación de las posiciones
Impacto en los restantes sistemas de Recursos Humanos
Esto último resulta especialmente importante. Una estructura organizativa clara facilita posteriormente decisiones relacionadas con:
Por este motivo, cuando existen problemas en varias de estas áreas simultáneamente, puede resultar más útil empezar revisando la estructura y los puestos que la componen antes que intentar corregir individualmente cada proceso.
El organigrama nos dice dónde se sitúa una posición dentro de la empresa, pero necesitamos saber también qué se espera realmente de ella.
Por eso, un proyecto de revisión organizativa suele estar estrechamente relacionado con el análisis y la descripción de puestos de trabajo.
Al realizar este análisis conviene revisar, entre otros elementos:
Existe además un principio especialmente importante: se analiza el puesto, no a la persona que actualmente lo ocupa.
La descripción debe reflejar las características y responsabilidades que exige la posición y no las particularidades profesionales o personales de su ocupante.
Esto no significa ignorar el talento existente.
Una persona puede enriquecer claramente una posición y asumir responsabilidades adicionales gracias a su experiencia o capacidad. Pero si diseñamos toda la organización alrededor de las personas actuales podemos encontrarnos con un modelo difícil de mantener cuando alguna de ellas cambia de puesto o abandona la compañía.
También conviene recordar que dos puestos con la misma denominación no necesariamente tienen el mismo contenido. El análisis debe partir de cómo funciona realmente cada posición y no únicamente del nombre que aparece en el contrato o en el organigrama.
Otro error frecuente es considerar que una revisión organizativa consiste simplemente en redibujar el organigrama actual.
En realidad, conviene trabajar con dos fotografías distintas.
Entre ambas situaciones puede existir una diferencia pequeña o pueden aparecer cambios relevantes en:
La finalidad del proyecto no debería ser introducir cambios porque sí, sino identificar qué ajustes son realmente necesarios para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización.
Cuando las diferencias entre ambos modelos son significativas será necesario, además, definir un proceso de transición: qué cambios se realizarán, en qué orden, qué impacto tendrán y cómo se comunicarán.
El alcance de cada proyecto dependerá de la situación y de los objetivos de la compañía, pero habitualmente podemos distinguir varias fases.
El punto de partida consiste en entender el negocio, sus objetivos, su estrategia y su realidad organizativa.
Es necesario analizar la estructura actual e identificar qué cuestiones están originando el proyecto: crecimiento, falta de claridad en las responsabilidades, reorganización, necesidad de revisar la clasificación profesional, desequilibrios retributivos, etc.
Se recoge y contrasta información sobre las diferentes posiciones.
Para ello pueden utilizarse documentación existente, cuestionarios, entrevistas con responsables y ocupantes u otras herramientas de análisis.
El resultado permite disponer de una visión ordenada de las funciones, responsabilidades y requisitos de los puestos existentes.
A partir de esa información se analiza cómo se distribuyen las posiciones dentro de la organización y cuál es su aportación relativa.
Cuando el proyecto lo requiere, se puede avanzar hacia un modelo de valoración y clasificación profesional que permita ordenar puestos según criterios homogéneos de responsabilidad, contenido organizativo y aportación.
Con la información anterior se construye el modelo objetivo y se revisa su coherencia con la estrategia empresarial.
No se trata simplemente de mover cajas dentro de un esquema, sino de asegurar que la estructura facilita la toma de decisiones, la coordinación y la correcta asignación de responsabilidades.
Finalmente, es necesario trasladar el modelo a la organización.
Dependiendo del alcance del proyecto puede implicar actualizar descripciones, comunicar cambios, revisar procedimientos, adaptar sistemas retributivos o introducir posteriormente otras herramientas de Recursos Humanos.
El seguimiento resulta especialmente importante porque la organización es una realidad dinámica y determinados ajustes solo pueden valorarse adecuadamente una vez que el nuevo modelo empieza a funcionar.
Aunque cada organización presenta una realidad diferente, existen algunos errores que encontramos con cierta frecuencia.
El punto de partida debe ser qué necesita el negocio. Después analizaremos qué personas pueden asumir cada responsabilidad.
Puede acabar generando posiciones con contenidos artificiales o responsabilidades insuficientemente justificadas.
Tener más personas a cargo no significa necesariamente aportar más valor a la organización. La responsabilidad de un puesto debe analizarse desde diferentes dimensiones.
Puede ralentizar decisiones y complicar innecesariamente los flujos de comunicación.
Cuando prácticamente cualquier cuestión debe terminar en Dirección General o en un determinado responsable, puede existir un problema de diseño organizativo o de delegación.
Especialmente relevante en organizaciones donde existe un elevado nivel de especialización.
El organigrama debe representar la realidad organizativa. Si existe una estructura “oficial” y otra que funciona de facto, será necesario comprender por qué.
El organigrama es un documento vivo. Debe revisarse cuando se produzcan cambios suficientemente importantes en la estrategia, la estructura, las unidades de negocio o los puestos.
En conclusión, la elección del modelo de organigrama depende de muchas cuestiones. Algunas están relacionadas con la gestión de Recursos Humanos y otras, muy importantes, con la eficacia organizativa.
Por ello, una revisión organizativa no consiste simplemente en dibujar un nuevo organigrama.
Consiste en entender qué necesita el negocio, determinar cómo deben distribuirse las funciones y responsabilidades y construir a partir de ahí una estructura capaz de responder a la estrategia actual y futura de la empresa.
En AdelantTa ayudamos a nuestros clientes en la revisión de su modelo organizativo, en clara alineación con su estrategia de negocio.
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