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Cuando hablamos de headhunting o búsqueda directa, el diferencial no es el volumen de candidatos, sino la calidad del filtrado. En posiciones de dirección, el mercado visible (anuncios, bases de datos y candidaturas activas) rara vez captura a quienes están rindiendo bien en su rol y no tienen incentivo para exponerse. Por eso, en executive search, el indicador de calidad no es la actividad en sí del headhunter, es su capacidad de reducir incertidumbre y convertirla en una decisión comparable.
Lógicamente, una dirección general no activa una búsqueda directa para “recibir candidatos”. La activa cuando necesita tomar una decisión de alto impacto con el menor margen de error posible: porque la posición condiciona resultados, porque la vacante no puede exponerse con tranquilidad o porque el mercado que responde a un anuncio no coincide con el mercado que realmente compite en dirección.
En ese contexto, el problema no suele ser la falta de perfiles. El problema es la falta de comparabilidad. Cuando el proceso se desordena, aparecen ternas heterogéneas, entrevistas que abren criterios nuevos cada semana y discusiones internas difíciles de cerrar. Y, a partir de ahí, el riesgo aumenta de forma silenciosa. De hecho, se estima que sustituir a un manager dentro de los 6–12 meses posteriores a la incorporación puede costar hasta 2,3 veces su salario anual, según datos publicados por la consultora Korn Ferry.
En una búsqueda directa, el valor no está en “tener contactos” ni en mover volumen. Está en tres capacidades que, bien ejecutadas, reducen incertidumbre:
Cuando el proveedor entrega estas tres cosas, la dirección invierte su tiempo en lo que corresponde: contrastar finalistas y cerrar la incorporación. Cuando no, la dirección termina filtrando el ruido que el proceso ha generado.
Cuando estamos ante una selección de un perfil directivo o de alta cualificación, una búsqueda suele torcerse por causas muy concretas.
Si el rol no está anclado a resultados esperados y a condiciones reales de ejecución, la búsqueda se “abre” sola. El proveedor explora más mercado y el cliente empieza a ajustar criterios en función de lo que va viendo.
Trayectorias brillantes o marcas potentes pueden ser relevantes, pero no sustituyen evidencias concretas o factores de éxito que acompañen la toma de decisiones por parte de la dirección: qué decisiones ha tomado esa persona, con qué margen de maniobra y en qué contexto.
Cuando cada candidatura se explora de forma distinta, la decisión queda en manos de impresiones individuales. Esto provoca diferencias de criterios que , trasladados a un comité o a una dirección que tenga que tomar una decisión, se traducen en discusiones largas causadas por una falta de visión clara y objetiva sobre los candidatos.
Antes de mapear el mercado conviene cerrar un documento de trabajo breve y operativo. No se trata de redactar un perfil “completo”; se trata de dejar el rol cerrado para seleccionar. Hay tres elementos que suelen cambiar el resultado.
Una terna defendible no se consigue ampliando embudo. Se consigue filtrando bien desde el principio, con una lógica consistente.
El primer trabajo serio consiste en decidir qué entornos son comparables para el reto: tamaño, complejidad, gobierno corporativo, presión por resultados, grado de profesionalización o momento de transformación. Esto evita semanas de exploración con perfiles que “encajan en papel” pero no transfieren bien al contexto.
La primera conversación no debería girar en torno a repasar el CV. Debería contrastar ejecución: decisiones reales, impacto bajo presión, gestión de conflicto y capacidad de influencia efectiva. Si no aparecen evidencias pronto, conviene cerrar ahí. Mantener perfiles atractivos pero inconsistentes suele pagar el coste más adelante.
Un proceso sólido trabaja con un número limitado de criterios críticos y los mantiene estables para todos los candidatos. La calidad se nota en la comparabilidad: mismas preguntas clave, misma exigencia y evidencia documentada por criterio.
En dirección, decidir bien exige saber qué puede fallar y en qué escenario. También exige claridad sobre qué debe habilitar la empresa: mandato, acceso a información, prioridades, soporte del comité y margen real de decisión. Sin esa capa, el riesgo se traslada al onboarding.
En una búsqueda directiva, un informe útil no es una biografía. Es un documento que permite decidir con rapidez y sin rehacer entrevistas.
La clave está en que cada finalista llegue presentado bajo el mismo marco: encaje con el reto, evidencias por criterio, logros contextualizados, riesgos, condiciones de éxito y motivación contrastada. Cuando el informe se limita a describir trayectoria, el comité vuelve al punto de partida y la decisión se apoya en impresiones.
Por lo general, un buen informe debe presentar a cada candidato con el mismo marco de evaluación, incluyendo síntesis del encaje con el reto, evidencias por criterio (logros y decisiones en contexto), motivaciones y expectativas contrastadas, lectura de riesgos y escenarios de fallo, y condiciones de éxito que la organización debe habilitar.
Además, suele incorporar de forma ordenada los resultados de herramientas de evaluación cuando se utilizan (pruebas de personalidad, aptitudes, razonamiento u otras), explicando su lectura e implicaciones para el desempeño. Cuando procede, añade conclusiones de referencias tratadas con estructura y una recomendación final argumentada para comparar finalistas con rigor.
A la hora de seleccionar proveedor, estos cinco criterios suelen ser más determinantes que cualquier lista de herramientas:
Todo esto cobra más relevancia en un contexto donde la incorporación es objetivamente difícil: ManpowerGroup sitúa el desajuste de talento en España en el 75% de las empresas.
En conclusión, una búsqueda directa bien ejecutada no se reconoce por la cantidad de contactos. Se reconoce porque convergen finalistas comparables, evidencias relevantes y riesgos explícitos. Ese estándar permite decidir con criterio, reduce desgaste interno y mejora la probabilidad de éxito en los primeros meses de incorporación.
En AdelantTa estructuramos la búsqueda directa con una lógica de decisión: definición operativa del puesto, segmentación del mercado, aproximación controlada y evaluación comparable. Presentamos una terna finalista con evidencias, riesgos y condiciones de éxito, para que el comité decida sin reabrir el proceso ni multiplicar entrevistas. El objetivo es proteger el tiempo directivo y reducir incertidumbre, especialmente cuando hay sensibilidad y confidencialidad.
