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En muchas organizaciones, el sistema de progresión profesional ha crecido de forma paralela, y en ocasiones desconectada, al sistema retributivo. A lo largo del tiempo se han ido incorporando incrementos salariales, ampliaciones de funciones, reconocimientos individuales o promociones “de facto” que, sin ser incorrectos en sí mismos, han terminado configurando estructuras difíciles de explicar desde una perspectiva global.
En este contexto, el debate que plantea la futura transposición de la Directiva europea de igualdad retributiva actúa como un catalizador. No tanto por lo que la norma acabará exigiendo en detalle, que todavía se desconoce, sino porque pone de relieve una cuestión de fondo: la necesidad de que los sistemas de crecimiento profesional y de retribución estén ordenados, conectados y puedan explicarse con criterios objetivos.
Es habitual encontrar organizaciones con sistemas salariales que funcionan razonablemente bien desde el punto de vista operativo, pero que presentan debilidades estructurales cuando se analizan en profundidad. Salarios ajustados al mercado, equipos estables y bajo nivel de rotación pueden ocultar, sin embargo, una realidad menos ordenada con decisiones retributivas acumuladas sin un marco común, carreras profesionales implícitas, pero no formalizadas, o diferencias salariales que solo se explican por la historia individual de cada persona.
Estos sistemas suelen resistir bien mientras no se les exige un ejercicio de explicación comparativa. El problema surge cuando la organización debe responder a preguntas como por qué dos personas con responsabilidades similares tienen trayectorias salariales tan distintas, o qué criterios se aplican realmente para crecer profesionalmente dentro de un mismo puesto. Es ahí donde aparecen las inconsistencias, y por ello cobra tanta importancia tener una política salarial sólida que responda a estas cuestiones.
Dentro de la arquitectura salarial, la progresión es uno de los elementos más sensibles. No tanto la fijación inicial del salario, que suele estar más pautada, sino los movimientos que se producen con el tiempo y pueden incluir subidas dentro del mismo puesto, ampliaciones de rol sin cambio formal de nivel, o reconocimientos económicos ligados a percepciones de desempeño o compromiso.
Cuando estos movimientos no están apoyados en criterios claros y compartidos, el sistema empieza a perder coherencia. La progresión deja de responder a una lógica organizativa y pasa a depender de decisiones individuales, de la capacidad de negociación o de la urgencia del momento. A corto plazo puede resolver situaciones concretas, pero en el medio plazo puede generar desigualdades difíciles de justificar y gestionar.
Un error frecuente es tratar la carrera profesional y el sistema salarial como ámbitos independientes. Se diseñan itinerarios de desarrollo, se habla de crecimiento competencial o de evolución del rol, pero sin una conexión clara con la estructura retributiva. El resultado suele ser ambiguo: personas que crecen profesionalmente sin un reflejo salarial definido, o incrementos salariales que no van acompañados de una redefinición del puesto.
Cuando la carrera tiene impacto en la retribución —y lo tiene en la mayoría de los casos—, esa relación debe estar integrada en el sistema. No se trata de limitar la flexibilidad, sino de definir cuándo el crecimiento implica un cambio real en el valor del puesto y cuándo se trata de una mejora dentro del mismo nivel. Esta distinción es clave para mantener la coherencia interna.
Un sistema de progresión sólido no se basa en fórmulas rígidas, pero sí en criterios explícitos. La organización debe ser capaz de definir qué significa progresar dentro de un puesto: mayor autonomía, ampliación del alcance funcional, incorporación de nuevas competencias críticas o asunción de responsabilidades adicionales.
Del mismo modo, debe diferenciar claramente cuándo ese crecimiento justifica un incremento dentro de la banda salarial y cuándo implica un cambio de nivel o de puesto. La falta de esta diferenciación es una de las principales fuentes de conflicto y de brechas internas. No porque existan diferencias, sino porque no pueden explicarse de forma consistente.
Por ejemplo, un sistema de progresión bien estructurado establece una relación clara entre el desarrollo de las competencias técnicas, personales o de gestión asociadas al puesto y la evolución retributiva dentro de la banda salarial correspondiente. Este avance no se produce de forma automática ni discrecional, sino que se apoya en una evaluación del desempeño que permite acreditar, con criterios objetivos, qué requisitos se han alcanzado y por qué procede dicho progreso salarial.
Otro aspecto crítico es la relación entre los modelos de carrera y los trabajos de igual valor. En organizaciones con múltiples trayectorias profesionales, es frecuente que personas que ocupan puestos comparables lleguen a situaciones retributivas muy distintas como consecuencia de itinerarios diferentes. Si estas diferencias no están alineadas con criterios objetivos de valor del puesto, el sistema empieza a tensionarse.
Ordenar la progresión profesional implica revisar cómo se agrupan los puestos, cómo se comparan entre sí y cómo impactan las trayectorias individuales en esos grupos. No se trata de homogeneizar salarios, sino de asegurar que las diferencias responden a razones defendibles y no a inercias organizativas.
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Ya lo habíamos explicado en otro artículo, pero conviene reforzar la idea. Aunque el marco normativo aún no esté cerrado, muchas organizaciones pueden avanzar ya en una revisión interna con impacto directo en la calidad de su sistema salarial. En particular, conviene analizar si las descripciones de puestos están actualizadas y reflejan la realidad del rol; si existe una lógica clara de niveles y bandas; si los criterios de progresión están definidos y se aplican de forma consistente; y si el sistema permite explicar las diferencias salariales internas sin recurrir a argumentos ad hoc.
Este ejercicio no es solo preventivo desde un punto de vista normativo. Es, sobre todo, una oportunidad para mejorar la gobernanza del sistema retributivo y reducir la discrecionalidad no deseada.
Por tanto, desarrollar un sistema sólido de progresión de carrera no debería ser exclusivamente una respuesta reactiva a una futura transposición normativa. Se trata de una decisión de gestión que aporta claridad, equidad interna y capacidad de explicación que permitirá a las organizaciones anticiparse a cualquier escenario normativo y, al mismo tiempo, contar con un sistema salarial más coherente y sostenible.
Desde AdelantTa podemos ayudar a las organizaciones a revisar y adecuar su estructura a los futuros requisitos de la normativa europea de igualdad retributiva. Consúltanos sin compromiso.
