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Hablar de competitividad externa suele asociarse, de forma simplista, a “saber cuánto paga el mercado”. Sin embargo, en la práctica de la dirección de Recursos Humanos, un estudio de competitividad bien planteado es una herramienta de gobierno del sistema retributivo, no solo un ejercicio informativo ni un catálogo de salarios.
La diferencia entre ambos enfoques es sustancial. Mientras el primero conduce a decisiones reactivas, ajustes desordenados y tensiones internas, el segundo permite tomar decisiones conscientes, alineadas con la estrategia de negocio, la estructura organizativa y la capacidad económica real de la empresa.
Desde una perspectiva profesional conviene aclarar una idea desde el inicio: las empresas realizan estudios de competitividad externa para resolver tensiones concretas en su modelo de gestión del talento.
En la práctica, este tipo de proyectos suelen responder a una combinación de causas estructurales y coyunturales que, si no se abordan con rigor, terminan deteriorando tanto la equidad interna como la capacidad de atracción y retención.
Una de las causas más habituales es la intensificación de la competencia por determinados perfiles profesionales. Sectores como telecomunicaciones, tecnología, ingeniería o servicios avanzados operan en mercados donde el talento cualificado es escaso, móvil y altamente informado. En estos contextos, las organizaciones pueden necesitar comprobar si su posicionamiento salarial es coherente con el mercado real en el que compite para entender dónde se están generando riesgos objetivos de fuga.
Otra causa frecuente suele estar en un crecimiento desordenado del sistema retributivo. Empresas que han ajustado salarios de forma reactiva, bien por cerrar incorporaciones clave, retener a perfiles críticos o responder a contraofertas; suelen acumular, con el tiempo, desviaciones internas difíciles de justificar.
El estudio externo se utiliza entonces como una herramienta de contraste que permita identificar qué parte de esas desviaciones responde realmente al mercado y cuál es consecuencia de decisiones no estructuradas.
También es habitual recurrir a estos estudios en momentos de cambio organizativo relevante: procesos de profesionalización de la función de Recursos Humanos, revisiones del mapa de puestos y la estructura interna, implantación de modelos de carrera o redefinición de la política retributiva. En estos casos, el mercado actúa como referencia para validar si el nuevo diseño es competitivo y sostenible.
Ahora bien, la finalidad de un estudio de competitividad externa no es “alinear salarios al mercado” de forma automática. Su verdadero valor reside en permitir a la dirección tomar decisiones bien informadas sobre cómo quiere posicionarse la empresa y con qué criterios.
Por tanto, el estudio no debería limitarse a confirmar si los salarios están por debajo o por encima de la media, sino a responder preguntas más relevantes:
En este sentido, el estudio, enmarcado normalmente en proyectos de consultoría organizativa, se convierte en una herramienta para diseñar estrategias de retención compatibles con la estructura interna que permitan decidir, por ejemplo, si conviene posicionarse de forma más agresiva en determinados perfiles críticos, compensar con variable o beneficios, o asumir conscientemente un posicionamiento más moderado en otros colectivos.
Cuando se aborda con este enfoque, el estudio de competitividad externa deja de ser un ejercicio descriptivo y pasa a cumplir su función principal: apoyar el gobierno del sistema retributivo, equilibrando mercado, equidad interna y sostenibilidad económica.
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Uno de los errores más habituales es intentar analizar “todos los puestos” o utilizar un único mercado de referencia sin criterios claros de nivel de aportación del puesto, sector de actividad o territorio. Un estudio de competitividad serio empieza por acotar con precisión qué se va a analizar y contra quién se va a comparar la organización.
No todos los puestos requieren el mismo nivel de contraste externo. Los roles críticos para el negocio, los perfiles escasos o aquellos con alta exposición al mercado laboral merecen un análisis más profundo que posiciones operativas estables.
Del mismo modo, el mercado de referencia no lo define el CNAE, sino la competencia real por el talento. Dos empresas del mismo sector pueden competir en mercados salariales radicalmente distintos en función de su tamaño, complejidad organizativa, nivel de especialización o alcance geográfico. Definir bien este perímetro evita comparaciones irrelevantes y conclusiones distorsionadas.
Ningún estudio de competitividad externa es técnicamente válido si no se apoya en una preparación interna rigurosa. Este punto suele infravalorarse y es, sin embargo, donde se gestan la mayoría de los errores posteriores.
Comparar puestos exige tener puestos claramente definidos: responsabilidades reales, nivel de impacto en resultados, grado de autonomía y toma de decisiones. Comparar títulos o descripciones genéricas conduce a errores de matching difíciles de corregir después. Aquí, la descripción y valoración de puestos es fundamental para un análisis objetivo.
Además, también es imprescindible analizar la arquitectura retributiva interna. Un estudio externo no puede interpretarse correctamente sin entender antes cómo funciona el sistema retributivo propio y qué tensiones arrastra.
La proliferación de estudios salariales ha generado una falsa sensación de precisión. En la práctica, no todas las fuentes sirven para todas las decisiones.
Los estudios generalistas pueden ofrecer una visión macro, pero suelen fallar en roles específicos o sectores muy especializados. Aquí es donde los estudios sectoriales aportan mayor precisión, siempre que su muestra sea suficiente y metodológicamente transparente. Por otro lado, la información primaria procedente de procesos de selección o headhunting, bien utilizada, aporta contexto y realidad, pero también debe manejarse con cautela.
¿Quiere decir esto que estas fuentes no son válidas para un estudio? No necesariamente. Si bien su función es meramente informativa, sí nos puede dar pistas muy valiosas para saber en qué entornos retributivos se mueven los puestos de una organización. Son muy útiles como guía, por tanto, para empezar a dibujar las cajas salariales por nivel de valoración, por ejemplo.
Uno de los aspectos más sensibles de cualquier estudio de competitividad externa es la metodología de comparación. El primer requisito es un matching riguroso de los puestos, basado en equivalencias funcionales y de nivel de responsabilidad, y no en la mera coincidencia de denominaciones. Puestos con el mismo título pueden diferir de forma sustancial en alcance, complejidad, impacto en resultados o grado de toma de decisiones, y son precisamente estos factores los que justifican diferencias retributivas relevantes en el mercado.
En el análisis de la retribución, resulta imprescindible desagregar correctamente sus componentes. La comparación debe distinguir, al menos, entre salario fijo bruto anual, incentivos variables definidos a nivel objetivo y retribución variable efectivamente percibida. Cada uno de estos elementos responde a lógicas distintas (coste estructural, diseño del sistema de incentivos y grado real de cumplimiento) y su agregación acrítica conduce a lecturas distorsionadas del posicionamiento de mercado y a expectativas poco realistas, tanto a nivel interno como en procesos de atracción de talento.
El uso de percentiles requiere igualmente un tratamiento cuidadoso. El percentil no constituye un objetivo retributivo en sí mismo, sino un indicador estadístico que debe interpretarse en función del tipo de puesto, su criticidad, la estrategia de talento de la organización y su capacidad económica. Un posicionamiento sistemático en percentiles elevados, sin un análisis previo de sostenibilidad y coherencia interna, suele derivar en estructuras salariales rígidas y difíciles de gobernar a medio plazo.
Un buen estudio no termina con una tabla comparativa. La clave está en interpretar los resultados con criterio directivo.
Esto implica identificar gaps críticos por debajo del mercado, pero también sobreposicionamientos que no aportan valor. Se debe, por tanto, analizar colectivos completos, no solo casos individuales, y evaluar el impacto económico agregado de cualquier ajuste propuesto.
Aquí se produce el fracaso de muchos estudios. Ajustar salarios al mercado sin revisar la coherencia interna genera tensiones, agravios comparativos y pérdida de credibilidad del sistema retributivo.
La competitividad externa debe dialogar con la valoración de puestos, los niveles profesionales y las políticas de progresión. Cuando el mercado “pide” más de lo que la estructura soporta, la decisión no puede ser automática: exige priorización, segmentación y, en ocasiones, asumir conscientemente excepciones bien gobernadas.
El objetivo final no es “estar en mercado”, sino decidir dónde quiere estar la empresa y por qué. No todas las organizaciones necesitan competir en el mismo tramo salarial ni para todos los colectivos. Un posicionamiento retributivo sólido conecta estrategia de negocio, estrategia de talento y capacidad económica. Se traduce en reglas claras para entradas, revisiones y promociones, y reduce la discrecionalidad en la toma de decisiones.
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Un estudio de competitividad solo aporta valor si se traduce en una hoja de ruta realista. No todo se corrige de inmediato ni todo debe comunicarse de la misma forma.
Priorizar ajustes, planificar correcciones a medio plazo, definir una estrategia de comunicación interna y establecer indicadores de seguimiento son elementos esenciales para evitar ruido organizativo y mantener la credibilidad del sistema.
El mercado es una referencia necesaria, pero no un árbitro absoluto. Utilizarlo con rigor permite reforzar la atracción y retención de talento sin perder coherencia ni control. Utilizarlo mal convierte la política retributiva en una sucesión de respuestas reactivas difíciles de sostener.
Un estudio de competitividad externa bien planteado no dice solo cuánto paga el mercado. Ayuda a decidir cómo quiere competir la empresa y qué tipo de política salarial quiere construir. En AdelantTa, ayudamos a muchos de nuestros clientes a analizar su equidad interna y competitividad externa para alinear correctamente su estructura a lo que realmente necesita. Si crees que podemos ayudarte contacta con nosotros sin compromiso en el 91 591 71 14 o en contacto@adelantta.es
