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La renovación del Plan de Igualdad se está convirtiendo, en muchas organizaciones, en un proceso más complejo que su propia elaboración inicial. No tanto por cambios sustanciales en la normativa, sino por la diferencia entre el contexto en el que se diseñaron los primeros planes y el nivel de exigencia con el que hoy deben sostenerse.
Lo que en 2021 o 2022 pudo resolverse con un enfoque razonablemente ordenado, hoy obliga a tomar decisiones técnicas, organizativas y negociadoras que entonces, en muchos casos, no estaban plenamente desarrolladas.
La dificultad no aparece en la redacción del plan, sino en todo el proceso previo que lo sostiene. Y ese proceso comienza, casi siempre, por la constitución de la comisión negociadora.
Recordemos que la renovación del Plan de Igualdad implica un nuevo proceso y, por lo tanto, una nueva constitución de la Comisión Negociadora del Plan en cuya parte social tiene que estar la RLPT (si la empresa tiene representación legal) o, en su defecto, los sindicatos más representativos en el sector.
En la práctica, muchas empresas se están encontrando con problemas operativos en la interlocución sindical: falta de respuesta a las convocatorias, dilación en los tiempos o dificultades para constituir correctamente la mesa. Esto introduce una incertidumbre relevante, porque la empresa necesita avanzar, pero no puede hacerlo sin garantizar que el proceso de negociación está formalmente bien construido. En un contexto de renovaciones masivas, es posible que la disponibilidad de los sindicatos mayoritarios, tanto en su papel de asesores externos o como miembros de la comisión negociadora, se vea bastante limitada.
El plan de igualdad no admite prórroga automática. Una vez superado su periodo de vigencia, la empresa queda sin cobertura formal, con el consiguiente riesgo desde el punto de vista sancionador y, en determinados casos, con impacto directo en la contratación pública y en subvenciones. Esto convierte la planificación temporal en un elemento clave del proceso. No se trata solo de renovar, sino de hacerlo evitando un vacío que puede tener consecuencias operativas relevantes.
El siguiente nivel de dificultad suele darse en la auditoría retributiva. Aquí conviene recordar un punto clave: la auditoría no se limita únicamente al análisis por grupos profesionales. Debe incorporar también la lógica de trabajos de igual valor, lo que exige necesariamente una valoración de puestos consistente.
En la práctica, muchas empresas pueden encontrarse con inconsistencias o brechas que realmente no tendrían que producirse en la construcción del registro. Es frecuente encontrarse con:
Cuando el dato no es fiable, la auditoría pierde capacidad explicativa. Y ese es el principal problema en muchos planes de igualdad.
La necesidad de dar coherencia a los datos conduce inevitablemente a la valoración de puestos.
Aquí aparece una de las principales debilidades del primer ciclo. Muchas organizaciones han trabajado históricamente sobre la base de la clasificación profesional del convenio, que ordena, pero no permite medir el valor real de los puestos.
La valoración exige un enfoque distinto: evaluar puestos —no personas— a partir de factores objetivos y comparables. Este punto es determinante, porque de él depende la capacidad de justificar diferencias retributivas.
La herramienta proporcionada por el Ministerio de Igualdad permitió a muchas empresas abordar este ejercicio con un criterio mínimo común. Sin embargo, en entornos más complejos, su alcance puede resultar limitado, al centrarse en determinadas características del puesto más que en su peso estructural dentro de la organización.
Por ello, es habitual y recomendable recurrir a metodologías más robustas y contrastadas, basadas en sistemas de puntuación y factores objetivos, que permitan una valoración más consistente y defendible. Ejemplo de ello puede ser la metodología HAY de valoración de puestos, ampliamente adoptada en organizaciones a nivel internacional, y que ha servido de base para todo el sistema de clasificación de la administración pública española. Otros ejemplos de metodologías sólidas de valoración son Mercer o Willis Tower Watson.
Es en la fase de negociación donde todos estos elementos se ponen a prueba.
Cuando la auditoría retributiva o la valoración de puestos presentan debilidades, la negociación deja de centrarse en las medidas y pasa a cuestionar la base técnica del plan. Esto altera completamente la dinámica del proceso. A partir de ahí, es frecuente que la conversación se desvíe hacia cuestiones de impacto limitado o hacia materias propias de la negociación colectiva. Sin una base técnica clara, la negociación se alarga y pierde foco.
El registro en REGCON sigue siendo un paso necesario, pero las dificultades no suelen estar en el trámite en sí, sino en lo que ocurre cuando el plan se revisa en detalle.
En los procesos de renovación se observa una mayor homogeneidad en los criterios de subsanación. No porque la norma haya cambiado, sino porque se detectan con más facilidad errores que, en un primer momento del ciclo, pasaron desapercibidos.
Este punto cobra aún más relevancia si se tiene en cuenta el enfoque actual de la Inspección de Trabajo. La revisión ya no se limita a comprobar la existencia del plan o su registro, sino que se centra en su aplicación real. Es habitual que se requiera el registro retributivo actualizado, las actas de seguimiento de la comisión, evidencias de ejecución de las medidas y cualquier información que permita verificar que lo recogido en el plan se corresponde con la práctica de la empresa.
En este contexto, la evaluación del plan anterior debe integrarse en el diagnóstico a partir de las evidencias disponibles, analizando qué medidas se han aplicado, con qué resultado y qué desviaciones se han producido. No necesariamente como un documento independiente, sino como la base que justifica el nuevo planteamiento.
Paralelamente en estos años, el entorno normativo ha evolucionado incorporando nuevas exigencias en materia de igualdad y diversidad. Sin embargo, no todas ellas deben integrarse necesariamente en el plan de igualdad.
Un ejemplo claro es el ámbito LGTBI, que cuenta con regulación propia e independiente al Plan de Igualdad. Su tratamiento debe abordarse conforme a ese marco específico, aunque en la práctica muchas organizaciones opten por coordinar ambos ámbitos para mantener coherencia interna.
Por otra parte, es importante no perder de vista la futura transposición de la directiva europea UE 2023/970, de la que ya hablamos en otro artículo.
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La renovación de los planes de igualdad está evidenciando una cuestión de fondo: el problema no es elaborar el plan, sino sostenerlo. Esto exige trabajar con datos fiables, contar con una valoración de puestos sólida y abordar la negociación desde una base técnica bien construida.
Desde AdelantTa acompañamos a las empresas en este proceso, trabajando sobre estos puntos críticos para que el plan no solo cumpla, sino que se sostenga. Si estás en fase de renovación, puedes solicitarnos información sin compromiso para analizar tu situación concreta.
