Identificamos a las personas clave y con potencial de su empresa y diseñamos con usted itinerarios de carrera verticales, horizontales y transversales. Para retener talento, preparar relevos y que cada profesional sepa hacia dónde puede crecer.
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En muchas empresas, sobre todo medianas, no hay puestos de jefatura para todas las personas valiosas. Si la única forma de progresar es ascender, los buenos profesionales se estancan o se van. Una política de carrera bien diseñada abre otros caminos: crecer en especialización dentro del mismo puesto, rotar a otras áreas o asumir proyectos transversales.
Le ayudamos a detectar quién tiene potencial, a definir los itinerarios posibles y los requisitos de cada paso, y a acompañar a las personas en su desarrollo con evaluación, formación y mentoring. Siempre con criterios objetivos y conocidos por la plantilla.
Profesionales valiosos que se van porque no ven futuro en la empresa.
Jubilaciones o salidas previstas en puestos difíciles de cubrir.
Pocos puestos de mando y muchas personas que quieren progresar.
Especialistas que deben poder crecer sin dirigir equipos.
Aprovechar el talento interno antes de buscar fuera.
Cuéntenos qué le preocupa de su talento y le proponemos cómo abordarlo.
Plantear el caso →Valoramos desempeño y potencial para situar a cada persona y detectar perfiles clave.
Identificamos los puestos de los que depende el negocio y preparamos sus relevos.
Diseñamos rutas verticales, horizontales y transversales con requisitos claros.
Procedimiento para publicar vacantes internas y facilitar rotaciones.
Development Center, entrevistas y pruebas para fundamentar las decisiones.
Formación, mentoring y proyectos para cada persona, con seguimiento.
| Tipo | En qué consiste | Ejemplo |
|---|---|---|
| Vertical | Asumir más responsabilidad jerárquica: dirigir equipos o áreas. | De técnico a responsable de equipo. |
| Horizontal | Crecer en especialización y autonomía dentro de la misma familia profesional, con niveles y retribución asociados. | De técnico a técnico sénior y a experto de referencia. |
| Transversal | Cambiar de área o de función para ampliar la visión del negocio. | De calidad a operaciones, o de administración a compras. |
La promoción debe respetar el sistema de clasificación profesional y los criterios de ascenso del convenio colectivo (arts. 22 y 24 del Estatuto de los Trabajadores) y aplicarse sin discriminación.
Situamos a cada persona en una matriz que combina su desempeño actual y su potencial de crecimiento. De ahí salen las decisiones de desarrollo, retención y sucesión.
| Situación | Qué significa | Acción recomendada |
|---|---|---|
| Alto desempeño y alto potencial | Personas clave para el futuro de la empresa | Plan de carrera, proyectos de reto y retención prioritaria |
| Alto desempeño y potencial medio | Profesionales sólidos en su puesto | Carrera horizontal, especialización y reconocimiento |
| Potencial alto y desempeño por desarrollar | Personas con recorrido que aún no rinden al máximo | Mentoring, formación y objetivos claros |
| Desempeño bajo | Necesidad de revisar el encaje con el puesto | Plan de mejora con seguimiento |
Medimos el efecto de la política de talento con indicadores sencillos.
Entregables habituales de un proyecto, adaptados al alcance acordado.
Cuéntenos qué necesita y le propondremos el enfoque, las fases y el calendario más adecuados para su organización.
Es el itinerario de crecimiento que una persona puede seguir en la empresa, con los pasos posibles, los requisitos de cada uno y las acciones de desarrollo para alcanzarlos.
La horizontal permite crecer en especialización y autonomía sin cambiar de familia profesional ni dirigir equipos. La transversal supone moverse a otra área o función para ampliar conocimientos y visión del negocio.
Combinando la evaluación del desempeño con herramientas específicas como el Development Center, entrevistas por competencias y la opinión estructurada de los responsables.
Sí. Precisamente en empresas con pocos puestos de mando, la carrera horizontal y transversal es la forma de retener a los buenos profesionales.
Es recomendable que cada nivel de carrera tenga una referencia retributiva coherente con la política salarial y con el convenio. Le ayudamos a definirla.
Depende del tamaño y del punto de partida. Un primer mapa de talento y los itinerarios principales suelen estar listos en pocas semanas; el desarrollo de las personas es un proceso continuo.
CLIENTES
Detectar a tiempo a las personas clave y darles un camino de crecimiento es la mejor forma de retenerlas. Cuéntenos su situación y le proponemos un modelo a medida.
o llamar al 915 91 71 14
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