RETRIBUCIÓN Y DESEMPEÑO
Diseñamos e implantamos sistemas que orientan a las personas a resultados: evaluación del desempeño por competencias y objetivos, bandas salariales, dirección por objetivos y una política de salario fijo y variable que premia la contribución real, con criterios objetivos y conformes a la normativa.
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Desde 2010 · Más de 450 organizaciones clientes · Sector público y privado
Cuando la parte de la retribución que decide la empresa no tiene en cuenta el desempeño, las mejoras se negocian caso a caso, la retribución variable acaba siendo un fijo encubierto y las personas que más aportan no ven diferencia. El coste crece y el compromiso se resiente.
La retribución productiva enlaza tres piezas: una evaluación del desempeño que mide competencias y objetivos con un mismo criterio para todos; unas bandas salariales que dan a cada puesto una referencia interna y de mercado; y una política de salario fijo y variable que traduce el resultado de la evaluación en incrementos y en bonus de forma conocida y explicable.
Si se cobra con independencia del resultado, deja de orientar la actuación y puede llegar a consolidarse.
Se rellena un formulario una vez al año, pero no influye en el desarrollo ni en la retribución.
No medibles, fuera del alcance de la persona o fijados cuando el ejercicio ya ha empezado.
Más allá de lo que fija el convenio, las mejoras voluntarias no distinguen la aportación de cada persona.
Complementos discrecionales sin criterio objetivo, con riesgo de brecha retributiva entre mujeres y hombres.
Cada organización tiene circunstancias propias. Un primer análisis, sin compromiso, permite fijar prioridades y enfoque.
Plantear el caso →Abordamos el sistema completo o solo la pieza que necesita, siempre conectada con las demás.
Modelo, formularios, escalas, calendario y papel de cada actor: persona evaluada, responsable y Recursos Humanos.
Competencias corporativas y por familia de puestos, con definiciones y conductas observables por nivel.
Objetivos de empresa, área e individuales, pesos por colectivo, objetivo llave y escalas de cumplimiento.
Niveles a partir de la valoración de puestos, con mínimo, punto medio y máximo contrastados con el mercado.
Ver valoración de puestos →Matriz de incrementos según desempeño y posición en banda, porcentaje de variable por nivel y reglas de devengo.
Formación de evaluadores, guía de la entrevista de evaluación y comunicación a la plantilla.
Una evaluación útil mide lo mismo para todos, se basa en hechos y termina en una conversación: qué ha ido bien, qué mejorar y cómo se refleja en el desarrollo y en la retribución.
Cómo se trabaja: conductas observables definidas en un catálogo propio, corporativas y por familia de puestos.
Qué se consigue: metas medibles, acordadas al inicio del periodo y dentro del alcance de la persona.
El ciclo de evaluación: fases y actores
Actividad conjunta. Proceso real de evaluación diseñado por AdelantTa para una organización cliente.
Las bandas se construyen sobre la valoración de puestos y se contrastan con el mercado. Así cada salario tiene una referencia y cada excepción, una explicación.
Cada nivel tiene un mínimo, un punto medio (la referencia para quien desempeña plenamente el puesto) y un máximo. La posición de cada persona dentro de su banda, junto con su evaluación, decide el incremento salarial.
Compara la retribución fija de cada persona con la práctica de la propia empresa para su nivel. Fuera de la franja del 80 % al 120 %, la diferencia necesita una explicación objetiva.
Sitúa los salarios frente a los cuartiles del mercado de referencia (Q1, mediana y Q3) para decidir dónde quiere posicionarse la empresa en cada colectivo.
Además de los incrementos que fije el convenio colectivo, la mejora voluntaria del salario fijo puede depender de dos cosas: cómo ha sido el desempeño y dónde está la persona dentro de su banda. Así, el reparto del presupuesto de mejora tiene en cuenta tanto el desempeño como la distancia a la referencia de cada puesto.
| Evaluación \ posición en banda | Bajo el mínimoPunto verde | Primer terciode la banda | Segundo terciode la banda | Tercer terciode la banda | Sobre el máximoPunto rojo |
|---|---|---|---|---|---|
| Excepcional | 9 % | 7,5 % | 6 % | 4,5 % | 3 % |
| Supera parcialmente | 6,5 % | 5,5 % | 4,5 % | 3,5 % | 2 % |
| Cumple | 3,5 % | 3 % | 2,5 % | 1,5 % | 0 % |
| Necesita mejorar | 0 % | 0 % | 0 % | 0 % | 0 % |
Matriz de incrementos basada en un sistema real diseñado por AdelantTa, con valores adaptados para preservar la confidencialidad, para un presupuesto de mejora voluntaria en torno al 3 % de la masa salarial, adicional a lo que fije el convenio colectivo. Datos anonimizados.
Un buen sistema de variable es sencillo de explicar, se apoya en indicadores que la persona puede influir y paga en proporción al resultado. Estos son los elementos de una política real diseñada por AdelantTa.
| C-Suite (comité de dirección) | Negociable |
| Directivo funcional | 20 % |
| Gerente / mánager | 15 % |
| Responsable de departamento | 12 % |
| Técnico | 8 % |
| Administrativo | 6 % |
| Soporte | 4 % |
Si la empresa no alcanza el 95 % del EBITDA presupuestado, no se paga variable. A partir de ahí, el pago crece con el resultado hasta un tope.
La política establece expresamente que el variable de un año no genera derecho para los siguientes.
Quien se incorpora a mitad de año cobra en proporción al tiempo trabajado; un cambio de puesto se regulariza por periodos.
La política prevé cómo computar los periodos de nacimiento, riesgo durante el embarazo, lactancia, reducción de jornada o violencia de género para que no perjudiquen a la persona.
Objetivos, indicadores, escalas y fechas de pago se comunican al inicio del periodo y quedan documentados.
Ejemplo basado en una política real, con niveles y valores adaptados para preservar la confidencialidad. Porcentajes, pesos, umbrales y topes se fijan según la estrategia, el convenio colectivo aplicable y cada colectivo.
Entregables habituales de un proyecto, adaptados al alcance acordado.
Cuéntenos qué necesita y le propondremos el enfoque, las fases y el calendario más adecuados para su organización.
Es la parte de la retribución que la empresa vincula al desempeño y a los resultados, por encima de lo que fija el convenio: mejoras del salario fijo ligadas a la evaluación del desempeño y retribución variable ligada al cumplimiento de objetivos de empresa, área o individuales. Su finalidad es orientar a las personas hacia los resultados y reconocer la contribución de cada una.
La evaluación del desempeño mide competencias y objetivos con una escala común. Su resultado, junto con la posición de la persona dentro de su banda salarial, puede servir para repartir la mejora voluntaria del salario fijo mediante una matriz de incrementos, siempre respetando lo que establezca el convenio colectivo aplicable, y puede influir también en la retribución variable.
Depende del puesto y de su capacidad de influir en los resultados. Es habitual que crezca con el nivel de responsabilidad: en un ejemplo habitual va del 4 % del salario fijo en puestos de soporte al 20 % en directivos funcionales, y es negociable en el C-Suite (comité de dirección).
Depende de cómo esté configurado y de las circunstancias de cada caso. Para reducir ese riesgo conviene definir por escrito objetivos, indicadores, umbrales y condiciones de devengo, comunicarlos al inicio del periodo y establecer expresamente su carácter no consolidable.
Conviene que la política regule expresamente cómo se computan estos periodos (nacimiento y cuidado de menor, riesgo durante el embarazo, lactancia, reducción de jornada o violencia de género), de modo que su ejercicio no perjudique a la persona, en coherencia con el principio de igualdad y no discriminación. La solución concreta debe revisarse en cada caso con el convenio aplicable.
Son los intervalos de retribución fija de cada nivel, con un mínimo, un punto medio y un máximo. Se construyen a partir de la valoración de puestos y se contrastan con el mercado, de forma que cada salario tenga una referencia interna y externa.
Depende del alcance: no es lo mismo revisar un sistema de objetivos que diseñar el modelo completo de evaluación, bandas y retribución. En la propuesta se fija un calendario por fases, con hitos y entregables concretos.
CLIENTES
Una evaluación objetiva y una política de salario fijo y variable bien diseñada ordenan el coste, reconocen la contribución de cada persona y dan argumentos a la dirección. Estudiamos su situación y proponemos un plan a medida.
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