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Cuando una empresa se plantea externalizar su departamento de Recursos Humanos, la primera duda no suele ser sobre la teoría del servicio, sino sobre la práctica del día a día. ¿Quién se encarga de que los procesos avancen? ¿Quién pone en marcha la incorporación de un nuevo empleado, coordina las nóminas o activa una evaluación del desempeño? La inquietud es comprensible: la gestión de personas está formada por procedimientos que no pueden quedarse en el aire ni depender del tiempo libre de alguien de la organización.
En un modelo externalizado, el reparto de funciones está bien definido. La dirección mantiene el control sobre las decisiones clave, los equipos internos en la empresa, generalmente responsables de departamento o áreas, aportan la visión más cercana al terreno y es el departamento de Recursos Humanos quien actúa como impulsor. Ese es el matiz fundamental: no se trata solo de asesorar o dar soporte, sino de activar y coordinar cada procedimiento para que la gestión se mantenga en movimiento de manera constante.
En este tipo de modelo conviven tres niveles de responsabilidad. La dirección aprueba decisiones críticas —una contratación, un ajuste salarial, una desvinculación— y marca la orientación general. Los equipos internos colaboran en aquello que requiere proximidad al día a día, como acoger a un nuevo compañero o trasladar incidencias. Y el departamento de Recursos Humanos es quien diseña, organiza, activa y da continuidad a los procesos.
La diferencia respecto a un modelo puramente interno está en la proactividad. Recursos Humanos no espera a que le lleguen las instrucciones, sino que propone, establece calendarios, documenta y hace seguimiento para que los procedimientos avancen sin interrupciones.
Para entenderlo mejor, conviene descender a los ámbitos concretos de la gestión de personas.
La estrategia de personal, por ejemplo, parte siempre de la dirección, que define prioridades y recursos disponibles. Pero es Recursos Humanos quien traduce esas directrices en planes operativos, metodologías y propuestas realistas, adaptadas al tamaño y características de la empresa.
En la selección de personal, el departamento de Recursos Humanos externalizado se ocupa de elaborar las descripciones de puesto, publicar ofertas y realizar búsqueda directa, filtrar candidaturas, realizar entrevistas y presentar informes. La empresa decide finalmente a quién contratar, pero todo el proceso previo está coordinado de principio a fin por Recursos Humanos, que asegura foco, orden y homogeneidad.
El onboarding es otro de los procesos que ilustra bien el reparto de tareas. Recursos Humanos prepara la documentación, organiza los accesos y planifica la formación inicial. Los equipos internos acompañan al nuevo empleado en su integración cultural y en la dinámica del equipo. La empresa, mientras tanto, valida el marco general. El motor del proceso es Recursos Humanos, y la organización contribuye en la parte que solo ella puede aportar: la transmisión de cultura.
Con la formación sucede algo similar. La dirección define prioridades —qué competencias son necesarias, qué áreas requieren refuerzo—, pero es el área de Recursos Humanos quien convierte esa orientación en un plan real. Imparte, coordina proveedores, gestiona bonificaciones, convoca sesiones y mide la participación. Así se evita que la formación quede en buenas intenciones y se convierte en un recurso con continuidad.
En procesos más sensibles, como la evaluación de desempeño, se requiere de un tratamiento distinto. No basta con observar cómo se comporta cada persona en el día a día. Recursos Humanos diseña la metodología, establece los calendarios, organiza y coordina las entrevistas y consolida los resultados. De esta forma, la dirección recibe información estructurada y comparable que facilita la toma de decisiones sobre desarrollo, promoción o retribución variable.
La gestión administrativa es probablemente el ámbito donde más evidente resulta el valor de este modelo. Contratos, altas y bajas en Seguridad Social, control de vacaciones o registro horario son procesos que Recursos Humanos impulsa y mantiene al día. La dirección solo interviene para validar decisiones y los equipos internos se limitan a transmitir incidencias. Esto permite que tareas que antes ocupaban una parte significativa del tiempo de gestión ahora se resuelvan con agilidad y sin riesgos legales.
Incluso en situaciones más complejas, como revisiones salariales, seguimiento de períodos de prueba, amonestaciones o despidos, el esquema es claro: la decisión pertenece a la dirección, pero Recursos Humanos es quien prepara escenarios, documenta, asesora y acompaña en la ejecución para que el proceso se realice con seguridad.
El reporting de RRHH, por último, muestra bien el valor añadido de la externalización. Los centros aportan datos puntuales, la dirección recibe informes consolidados y es el área de Recursos Humanos quien integra la información, genera indicadores y propone mejoras. Lo mismo ocurre con el seguimiento del clima laboral o la retención: la observación del día a día corresponde a los equipos, pero es Recursos Humanos quien recoge esa información y la traduce en planes de acción accionables para corregir posibles desviaciones.
Lee nuestro artículo «La externalización de servicios de RRHH: estrategia para la eficiencia empresarial»
Para que todo funcione, como en cualquier servicio, la empresa necesita identificar un interlocutor que actúe como enlace con el área de Recursos Humanos. Normalmente, esta figura suele recaer en la dirección o en algún responsable designado por ésta. No se trata de crear un departamento paralelo, sino de contar con alguien que asegure la comunicación fluida, valide decisiones y aporte la visión del negocio. Esa figura garantiza que la externalización no se perciba como algo ajeno, sino como una extensión natural de la organización. Además, facilita la agilidad en la toma de decisiones, la puesta en marcha de acciones concretas y, en esencia, que todo transcurra con normalidad.
Contar con un departamento de Recursos Humanos que asume el impulso de los procesos aporta ventajas claras: continuidad en la gestión, aunque haya rotación interna, reducción de carga administrativa para dirección, cumplimiento normativo actualizado y mayor agilidad en la puesta en marcha de acciones.
El resultado es que la empresa conserva el control sobre las decisiones fundamentales, pero se libera del peso de activar y coordinar los procedimientos. Y eso se traduce en tiempo y energía disponibles para dedicarse a lo que verdaderamente necesita el negocio para ganar impulso y crecer.
A modo de conclusión, externalizar el departamento de Recursos Humanos no cambia el fondo de los procesos, pero sí quién los pone en marcha. La dirección marca prioridades, los equipos internos aportan su cercanía al terreno, y el área de Recursos Humanos es quien diseña, activa y mantiene los procedimientos vivos. Ese matiz —quién impulsa— es el que asegura que la gestión de personas no se detenga y que cada proceso tenga continuidad, incluso cuando la empresa no dispone de recursos propios para activarlo.
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