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La evaluación del desempeño es uno de los procesos más valiosos de la gestión de personas, pero también uno de los más delicados. En empresas pequeñas y medianas suele plantear un reto adicional: los responsables que deben evaluar trabajan cada día con las mismas personas a las que tienen que valorar, comparten proyectos con ellas y, en muchos casos, mantienen una relación cercana. Esta proximidad, que en el día a día es una ventaja, puede convertirse en un obstáculo a la hora de realizar una evaluación objetiva y estructurada.
En este contexto aparece con frecuencia una reflexión: ¿puede Recursos Humanos asumir un papel más activo, incluso ser quien evalúe directamente, para aliviar esa tensión? La respuesta no es única, pero sí hay un consenso claro: el mando directo es insustituible en la valoración del desempeño, aunque el departamento de RRHH debe actuar como apoyo y garante de objetividad para que el proceso tenga sentido y credibilidad.
El responsable inmediato tiene una perspectiva privilegiada. Es quien observa cómo trabaja la persona, cómo colabora con el resto del equipo, qué nivel de compromiso demuestra y qué resultados consigue. Esta cercanía convierte su opinión en insustituible.
Pero esa misma cercanía puede ser también el origen de las principales distorsiones. Los sesgos aparecen de manera casi inevitable:
Estos sesgos no solo afectan a la objetividad, sino que terminan restando credibilidad al proceso. Cuando los empleados perciben que la evaluación depende demasiado de afinidades o de impresiones puntuales, se debilita la confianza en la herramienta. Por ello, siempre es importante formar a los mandos en evaluación y feedback dentro del sistema.
Hay contextos en los que este riesgo de distorsión se intensifica. Es lo que ocurre en equipos muy pequeños, donde la relación personal entre mando y colaboradores es especialmente estrecha; en situaciones de conflicto previo, donde la evaluación puede percibirse como un castigo; o en procesos sensibles, como una promoción o una revisión salarial significativa, en los que cualquier sesgo puede generar malestar. Aquí, el departamento de Recursos Humanos puede aportar una perspectiva más objetiva sobre la situación.
También sucede con frecuencia que algunos mandos no tienen experiencia previa en evaluar. En esos casos, Recursos Humanos debe intervenir antes de que se inicie el proceso, ofreciendo una formación breve que les ayude a comprender su papel, a identificar evidencias objetivas, a reconocer los sesgos más comunes y a comunicar los resultados con equilibrio.
Recursos Humanos no sustituye al evaluador directo, pero sí asegura que el proceso sea justo y homogéneo. Su papel se articula en varias dimensiones:
De este modo, el departamento de RRHH se convierte en el contrapeso necesario para que las percepciones individuales no condicionen en exceso los resultados.
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Este modelo mixto ofrece ventajas claras, ya que los mandos se sienten respaldados frente a una tarea que suele generar incomodidad. Los empleados perciben que la evaluación no depende de simpatías o conflictos personales, sino de un sistema más equilibrado. Al mismo tiempo, la empresa gana en homogeneidad, porque las valoraciones se comparan con un mismo marco, independientemente de quién sea el evaluador. Y la dirección recibe información más fiable para tomar decisiones sobre desarrollo, promociones o retribución variable.
Por tanto, el mando directo es insustituible como evaluador del trabajo cotidiano, pero el proceso gana en fiabilidad cuando Recursos Humanos asume el papel de garante. La coordinación entre ambas figuras permite disponer de información cercana, pero filtrada y estructurada, de manera que la evaluación de desempeño no sea un mero trámite, sino una herramienta real de gestión de personas.
La cuestión de fondo, en resumen, no está en elegir entre uno u otro, sino en articular un modelo donde ambos papeles se complementen: el mando aporta cercanía y observación directa, y Recursos Humanos asegura objetividad, homogeneidad y credibilidad en los resultados.
